În Rusia, devine tot mai evident faptul că lipsa de management al cunoașterii nu poate înlocui chiar și un cap de intuiție bine dezvoltată, în special atunci când o companie de lupta pentru prosperitatea sa într-o lume care se schimbă rapid, caută să se adapteze la factorii externi, a căror principal devine un consumator.
În Rusia, relațiile personale sau neoficiale prevalează asupra relațiilor profesionale. Acest lucru nu permite construirea unui sistem de gestionare regulată, care să asigure munca fără haos și pierderi neproductive de resurse. Stilul "avral" de rezolvare a celor mai importante probleme, bine descrise de R.D. Lewis, împiedică implementarea modificărilor și realizarea rezultatelor planificate.
Pentru specialiștii occidentali nu este clar de ce separarea proprietății de conducere a durat atât de mult în Rusia. In practica mondială, a considerat pe bună dreptate că separarea acestor funcții vă permite să crească eficiența managementului, ca rolul de proprietar și manager sunt diferite: proprietarul începe o nouă afacere, iar managerul oferă sprijinul său, proprietarul determină pe termen lung, iar managerul - metodele de implementare a acesteia. În practica străină, proprietarul forțează managerii de vârf să gândească sistematic, să aleagă cele mai bune strategii de dezvoltare a companiei, să-și îmbunătățească continuu profesionalismul. Când proprietarul și managerul sunt o singură persoană, devine imposibilă.
Din pozițiile managerilor occidentali, suntem fără speranță în urmă, managerii noștri trebuie să fie învățați să lucreze în conformitate cu regulile, eficiența cărora a fost dovedită în practica străină. Ei încearcă să studieze în străinătate, dar când se întorc, se întorc la vechile metode de lucru, repetând greșelile anterioare și permițând situații de criză. Iar motivul, cel mai probabil, constă în faptul că recomandările dezvoltate în cadrul modelelor de management extern nu se înrăutățește bine pe teritoriul Rusiei.
gradul de centralizare a managementului și a distanței de putere (preferința în abordarea dilemei: ierarhia - egalitarismul);
gradul de formalizare a funcțiilor de conducere (dilema: structura formală - structura informală);
orientarea țintă a activității (dilema: orientarea spre personalitate și relațiile interpersonale - orientarea nu este soluția problemelor și realizarea obiectivelor).
În funcție de preferințele dumneavoastră în rezolvarea dilemele sunt următoarele patru modele de bază ale culturii organizaționale, și, în consecință, modelele de management, „Incubator“, „proiectil teleghidat“, „Turnul Eiffel“, „Familie“.
Modelul "Incubator" se caracterizează prin egalitarism - o distanță redusă a puterii între nivelul superior și inferior al guvernului și o înaltă descentralizare; în consecință, există un grad înalt de delegare a autorității și responsabilității, accentul fiind pus pe persoana și pe organizația informală. Colectivul profesioniștilor similari acceptă cu ușurință competențele delegate. Managementul vizează dezvoltarea constantă. Cel mai important aspect al motivării unui angajat într-o astfel de organizație este oportunitatea de creștere profesională și de auto-realizare. Schimbările continue sunt încorporate în ideologia existenței companiei, astfel încât acestea să fie implementate eficient și fără efort.
"Racheta ghidat" este de asemenea egalitaristă, dar este formalizată și axată pe rezolvarea problemelor specifice. Managementul este realizat prin prisma strategiei, misiunii, viziunii. Delegarea funcțiilor, aplicarea schemelor de control al matricelor, crearea grupurilor de proiectare, colectivitățile temporare de lucru sunt pe larg dezvoltate. Un stimulent motivațional important pentru angajați este realizarea obiectivelor și obiectivelor companiei, implementarea cu succes a proiectelor.
„Turnul Eiffel“, modelul are ca scop atingerea unui anumit obiectiv, dar nucleul sistemului de management nu este un „obiectiv“, „obiectiv“ sau „produs“ și „structură“, „sistem“ și „responsabilități“. Acest model este formalizată, este strict structurat lanț de comandă, executată un lanț rigid de comandă, rolul fiecărui angajat este clar definit, și a stabilit un control strict asupra executării prescripției medicale detaliate a responsabilităților funcționale, încălcare inacceptabilă a ierarhiei în abordarea problemelor. Delegarea autorității este legată de îndatoririle funcționale, încercările de redistribuire spontană nu sunt permise. La remunerația muncii angajaților, se ține seama de atenția executării sarcinilor "descendente de sus", adesea apreciate chiar mai mult decât rezultatul obținut.
În modelul "Familie", structura de conducere are o ierarhizare și mai pronunțată decât în "Turnul Eiffel". Dar verticala este combinată cu un grad extrem de scăzut de formalizare funcțională: responsabilitățile funcționale sunt vagi, disciplina performantă este scăzută sau absentă, orientarea se face asupra individului. Ierarhia puterii nu trece peste membrii "Familiei", ci prin ei. Sarcinile sunt selectate pentru angajați și nu invers.
Atitudinea dominantă este: "Prosperitatea familiei este echivalentă cu prosperitatea membrilor săi". Angajații companiei sunt ghidați de executarea instrucțiunilor de mai sus, în special de șeful "Familiei" sau "Tatălui", care are un grad semnificativ de putere. Se crede că "Tatăl" nu este atât de mult un manager ca un lider, distins prin cunoaștere, experiență, înțelepciune. El cunoaște toate punctele forte și slăbiciunile subordonaților săi, are o idee care face ce. Stimularea se aplică atât material, cât și sub formă de aprobare a capului.
Cu simplitatea aparentă a relațiilor în "Familie", contextul conducerii joacă un rol imens. Delegarea autorității este foarte dificilă, deoarece toate deciziile importante sunt luate de "Tatăl". Dar chiar dacă, sub influența cunoașterii dobândite într-o școală de afaceri străină, dorește să delege autoritatea conducerii de mijloc, el se va deplasa în delegație inversă. Esența sa constă în faptul că subordonații încearcă să armonizeze, să clarifice toate detaliile sau sarcinile grave cu conducerea, schimbând, de fapt, toată responsabilitatea pentru deciziile luate. Fie procesul de delegare duce la adoptarea drepturilor, și nu a responsabilității, ceea ce provoacă și mai multe probleme decât era în fața delegației.
Este foarte dificil să se schimbe în "familie", întrucât oricare dintre ele încalcă modul tradițional de "familie" și, de regulă, provoacă rezistența lucrătorilor. Stabilirea de noi scopuri sau îmbunătățirea stimulentelor fără aprobarea Tatălui este nerealistă, făcând astfel schimbări posibile numai sub presiunea lui, dar din cauza culturii "familiale", eficacitatea lor este scăzută.
În fiecare țară, acest model de management este dominant în trecut. Principiile modelului "Managed Missile" prevalează în corporațiile din SUA, Canada, țările europene ale grupului anglo-olandez și Scandinavia. În societatea americană din spatele democrației externe există o disciplină strict performantă și o subordonare strictă. Este timpul să discutăm problemele, inclusiv cele posibile, și să luăm decizii, ceea ce face posibilă delegarea eficientă a autorității și, pe această bază, extinderea și extinderea afacerii.
Modelul "Turnul Eiffel" este tipic pentru Germania, Franța de Nord, Austria, Australia, Ungaria, Noua Zeelandă.
Modelul "Incubator" este distribuit în firme mijlocii și mici din Marea Britanie, Canada și Danemarca, precum și în orașele tehnologice - Silicon Valley din California (SUA), Silicon Glen în Scoția. Modelul "Familie" este tipic țărilor din estul și sudul Europei - Italia, Spania, Franța de Sud, Grecia, Cipru. Valorile și principiile de bază ale acestui model, dar într-o versiune pur rusă, sunt tipice pentru managementul rusesc. Caracteristicile sale, combinate cu cultura națională rusă, explică calitățile managementului intern, ceea ce duce la perplexitatea experților occidentali.
Din caracteristicile modelului "Familie" de mai sus, se poate vedea că încercările de îmbunătățire a acestuia în funcție de tipul anglo-saxon sau anglo-olandez sunt ireale. Este imposibil chiar și cu ajutorul celor mai buni consultanți străini de la "familia" internă să facă rapid o "rachetă ghidat", să-și croiască logica și să se concentreze asupra viitorului. Eșecurile în transformare sunt inevitabile, ele sunt predeterminate de incompatibilitatea obiectivă a culturilor naționale și de afaceri. Experiența negativă a schimbărilor a fost deja descrisă, este posibil să se tragă concluzii practice din aceasta.
În condiții mai favorabile există companii ruse create pe valul de reforme care utilizează același model "de familie", dar care au elemente încorporate ale "Incubatorului" care apar în mod spontan, datorită entuziasmului angajaților care doresc schimbare. Această combinație ia în considerare mai bine caracteristicile psihologiei echipei, se bazează pe "regulile jocului" tradiționale. Ca rezultat, procesul de dezvoltare se desfășoară, deși nu la fel de eficient ca și în modelele "Găzduit de rachete", "Turnul Eiffel" sau într-un "Incubator" curat. Și acest lucru se dovedește uneori mai eficient decât schimbări speciale în recomandările străine.
În managementul intern, procesele de adaptare la condițiile de mediu prevalează asupra dezvoltării, care în această perioadă asigură supraviețuirea companiilor, dar nu și crearea de avantaje competitive durabile în viitor. Motivul intern pentru aceasta este poziția dominantă a modelului de „familie“ de management, și cauze externe se află în situația economică și politică instabilă din țară, absența unor standarde de guvernare și legi care protejează proprietarul și managerul, precum și faptul că statul demonstrează exemplele rele de management și operare de regulile.
Acești factori explică în mare măsură faptul că întreprinderile nu sunt profitabile pentru a se dovedi profitabile, iar managerii sunt forțați să ascundă rezultatele reale ale activităților. Ca urmare, proprietarul nu cunoaște întregul potențial al afacerii sale, iar managerul poate folosi o parte din rezultate în scopuri personale. În aceste condiții, trecerea la societăți transparente devine inutilă. Se clarifică predominanța relațiilor personale față de cele profesionale. Incertitudinea proprietarului în devotamentul managerilor și mâine nu contribuie la separarea timpurie a proprietății de conducere, așa cum insistă experții străini.
Înființată ca urmare a adaptării modelului este încă acceptată, dar în cazul în care este stabilit ca un model universal, acesta va fi o frână în calea unei afaceri la nivel mondial, cu rezultate pe termen lung.
Globalizarea necesită ca liderii să fie flexibili, în armonie cu tendințele dezvoltării mondiale. În gestionarea procedurilor importante periodice, disponibilitatea sistemului, dar informal, pentru a stabili relații de prietenie regulate de management este imposibil pentru companie. Direcția principală de dezvoltare a managementului internațional este crearea condițiilor pentru previzibilitate și reducerea incertitudinii. Aici suntem în urmă, iar provocarea este să nu rămânem în viitor pe periferia managementului global și a economiei globale.
În prezent, un astfel de model este un ideal de neatins. Dar există cel puțin două motive încurajatoare: țările dezvoltate au trecut o dată pe etapa modelului de management "familial"; Am înțeles acum motivele pentru întârzierile de modelul rusesc de management la nivel mondial, iar atunci când motivele sunt clare, ele pot fi direcționate pentru a lucra, mutarea accentului de la adaptarea la dezvoltare.
Problema necesității de a căuta un model propriu de management în Rusia este problematică. Pe de o parte, avem deja o experiență de schimbări negative în prescrierea de modele anglo-olandez anglo-saxon și care sunt predeterminate de incompatibilitatea obiectivă a culturilor naționale și de afaceri din Rusia și străine. Modelele de management extern au evoluat în mod natural și istoric, pentru o lungă perioadă de timp și îmbunătățite sub influența dezvoltării relațiilor economice și a creșterii afacerilor, care a devenit globală. Globalizarea și tendințele dezvoltării mondiale au cerut o gestionare modernă, care este imposibil de ignorat în secolul XXI. Prin urmare, se pare că problema nu este căutarea propriului model, ci corecția interculturală a celor mai bune modele străine.
În acest sens, se pune următoarea întrebare: cine poate deveni subiect de corecție interculturală a modelelor străine? Ei, în primul rând, pot și ar trebui să fie directori de companii, deoarece în modelul "Familie" inițiativa este numai de la "Tatăl". Cea mai bună opțiune arată tânărul lider al micilor afaceri noi, care de multe ori înțelegerea intuitiv limitările modelelor interne au început să includă în elemente ea din „incubator“. Apoi caută modalități de schimbări profunde, studierea experienței străine și ajustarea recomandărilor acesteia, ținând seama de caracteristicile mediului extern și intern al organizațiilor lor. Criza companiilor ne permite să accelerăm procesul de schimbare.
Se crede că criza se caracterizează prin mai mulți factori principali: lipsa resurselor, deficitul de timp și instabilitatea mediului extern. Dacă totul este mult timp și resurse, iar mediul este stabil, organizația poate fi gestionată cu succes printr-un sistem de instrucțiuni stricte. Apoi, sarcina îmbunătățirii este simplificată și se reduce la instituirea unei discipline executive și organizarea unui control eficient. Dar astfel de situații în Rusia sunt foarte rare.
Purtătorii de ajustare cross-culturale devenit, de asemenea, o echipă de tineri adepți care vin în mod specific la criză, societatea în cele mai înalte eșaloane ale conducerii sau la inițiativa proprietarului de afaceri, sau cumpără-ți o companie pe moarte să o iasă din stare gravă. Acestea din urmă se datorează adesea faptului că afacerea lor anterioară devine imposibilă din cauza dependenței de societatea aflată în criză. Apare constatarea că puteți pierde totul dacă nu remediați sistemul ca un întreg. Și jocurile de noroc și munca energică începe cu schimbarea calității managementului.
Este însoțită de discuții în echipă cu privire la acțiunile întreprinse, planificarea pentru viitor, dezvoltarea unor instrumente care să le apropie și să contribuie la dezvoltarea puternică a echipei de manageri și angajați ai companiei. Dacă există suficient entuziasm, atunci modelul modificat diferă semnificativ de familia "familia" arhaică, iar experiența dobândită face posibilă trecerea.
În practica străină, serviciile de consultanță sunt foarte frecvente. Consultanții joacă un rol imens în dezvoltarea "rachetelor gestionate", "turnurilor Eiffel" și "incubatoarelor". În Rusia, în special regiunile sale, piața serviciilor de consultanță este încă slab dezvoltată. Acest lucru este foarte ușor de înțeles: "Tatăl" cu totul cunoscut în "Familie" nu are nevoie de consilieri. Cu toate acestea, uneori, consultanții sunt invitați să rezolve anumite probleme, însă managementul nu este adaptat în mod intern la schimbările reale ale conducerii companiei. Lucrarea efectuată este percepută ca un document pentru dezvoltarea generală, "curățarea creierului" sau familiarizarea cu cele mai recente tendințe în managementul modei. Uneori, după ce au comunicat cu consultanții și au înțeles complexitatea problemelor lor, incapacitatea de a schimba fundamental ceva sau, poate, de la realizarea propriului lor nonprofesionalism, conducerea are un disconfort psihologic, care apoi dispare repede.
Dar, cu toate acestea, se poate presupune că, odată cu dezvoltarea relațiilor economice în Rusia și creșterea afacerilor, rolul consultanților în corecția interculturală a modelelor de management extern va crește. Această tendință este deja demonstrată de marile orașe - Moscova, Sankt-Petersburg, Ekaterinburg. Implicarea consultanților va accelera procesul de schimbare a sistemelor de management.
Liderii a căror viață a fost activă petrecut în vechiul sistem sovietic, de regulă, foarte dificilă, și uneori imposibil să renunțe la principiile modelului „de familie“. În secolul 21, ele sunt înlocuite de o generație mai tânără de manageri, care sunt mai receptivi la noile și nu suportă inerția trecutului. Este mai ușor pentru ei să stăpânească scheme și modele moderne și să producă corecțiile lor interculturale.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: