Managerul de proiect (manager) este reprezentantul (agentul) clientului, nu poartă răspunderea financiară pentru deciziile luate. În acest caz, managerul de proiect este responsabil doar pentru coordonarea dezvoltării și implementării proiectului și nu se află în relații contractuale cu alți participanți la proiect. Avantajele - obiectivitatea managerului și neajunsurile - riscul pentru soarta proiectului stă în întregime pe client.
Managerul de proiect (managerul) își asumă responsabilitatea pentru proiect în cadrul unui preț fix (estimat). El asigură gestionarea și coordonarea activității proiectului pe tranzacțiile dintre acesta și participanții la proiect, la un preț fix. Acestea pot fi o firmă de consultanță sau de consultanță (uneori inginerie). Firma de consultanță gestionează proiectul, coordonează lucrările de furnizare și de inginerie. Riscul este suportat de contractant.
Managerul de proiect (manager) este o companie de proiectare de proiectare, cu care clientul încheie un contract pentru toate lucrările "la cheie" la costul convenit al proiectului.
Fiecare dintre aceste scheme este implementată temporar și este implementată de grupul de lucru pentru perioada de implementare a proiectului. Acest grup conține, în funcție de scopul proiectului, complexitatea și afilierea acestuia, specialiști de diferite profiluri. Grup temporar sau devine un participant independent în proiect sau face parte din una dintre organizațiile care participă la proiect.
Există două abordări principale ale formării grupurilor de lucru.
Conform primei abordări, clientul și contractantul își formează grupurile conduse de managerii de proiect de părțile implicate. Acești administratori de mijloc sunt subordonați directorului general. În funcție de forma organizațională a implementării proiectului, managerul din partea clientului sau a contractantului poate deveni șeful întregului proiect. Managerii de proiect prin intermediul personalului angajaților lor coordonează activitățile tuturor participanților la proiect.
O altă abordare este crearea unui singur grup de lucru condus de managerul de proiect. Grupul include reprezentanți autorizați ai tuturor participanților la proiect.
Teoria și practica managementului au dezvoltat mai multe tipuri de structuri organizaționale, fiecare dintre acestea având anumite avantaje și dezavantaje.
Există de obicei patru abordări principale pentru organizarea proiectului:
◊ structura liniară;
◊ structura funcțională;
◊ structura matricei;
◊ structura actuală de proiectare.
Astfel, structura liniară (Figura 7.5) oferă un impact direct asupra performanților din partea managerului de linie, care se concentrează, într-o parte, asupra tuturor funcțiilor de management. Distribuirea responsabilităților de serviciu este realizată astfel încât fiecare interpret (sau o unitate separată) să fie îndreptat maxim spre îndeplinirea sarcinilor de producție ale organizației.
Toate ordinele în limitele autorității - directe (liniare) - merg de la nivelul superior al managementului la cel mai mic. Este clar reglementată, ceea ce face posibilă luarea unei decizii operative - acesta este avantajul unei structuri de management liniare.
Fig. 7.5. Structura managementului liniar
(LP - unități liniare B - executori)
Cu toate acestea, managerul poate aduce la gestionarea nu mai mult de patru sau cinci angajați, ci pentru că, de regulă, este supraîncărcat, se concentrează pe rezolvarea problemelor minore care nu lasă timp pentru alte funcții, mai importante. Un dezavantaj al structurii liniare este o cantitate mare de informații transmise de la un nivel la altul, și de asemenea, datorită cerințelor ridicate de calificare pentru specialiștii în combinație cu inițiativă restricție niveluri mai scăzute ale angajaților, ceea ce duce la o scădere a eficienței managementului.
În acest sens, structura liniară este utilizată doar pentru cantități mici de muncă, atunci când sarcinile de management de proiect sunt relativ simple.
Un interes deosebit este structura funcțională de management, care se bazează pe diferențierea muncii manageriale prin funcții individuale, fiecare realizându-se de un specialist, grup sau departament (figura 7.6). Șefii unităților funcționale se specializează în anumite domenii de activitate, responsabile de anumite domenii de activitate care intră în competența lor.
Specializarea funcțională a personalului de conducere permite atragerea de management calificat, pentru a îmbunătăți eficiența de calitate și de management, scuti managerii de linie, dar în același timp, reduce responsabilitatea pentru rezultatele și perturbat unitatea ordinului. Aceasta ridică problema coordonării inter-funcționale, a cărei decizie este încredințată unui sau mai multor coordonatori, care pot fi subordonați direct managerilor de diferite niveluri. Deoarece coordonatorii nu sunt implicați direct în sarcinile atribuite proiectului, eforturile lor nu își ating întotdeauna obiectivele.
Fig. 7.6. Structura managementului funcțional, care constă în coordonatori de lucru
Structura funcțională este utilizată în organizații pentru care caracteristica stabilă de operare este caracteristică, independență relativă față de mediul extern și specializare constantă. Dacă vreuna dintre cele trei
(domeniul de activitate, specializarea, raza serviciilor etc.), această structură este ineficientă.
Astfel, atunci când efectuează mai multe proiecte de rambursare a unei astfel de structuri cu faptul că managerii din diferite departamente pot avea o idee diferită de prioritatea unui proiect care ar putea duce la o întârziere a lucrărilor de către departamente individuale.
Trebuie remarcat faptul că o structură organizatorică pur funcțională a întreprinderii, în practică, de multe ori transformate în tipuri mai adaptabile de structuri care pot fi modificate cu ușurință în conformitate cu schimbările de mediu și de nevoile companiei in sine. În companiile mari, de exemplu, este adesea folosită o organizație de management divizional. Principalele tipuri de abordări divizionale ale organizării managementului sunt structurile:
◊ divizionare tehnologică.
Folosind o structură divizională, managementul nu elimină necesitatea unei organizații specializate de gestionare a proiectelor, deși are anumite trăsături specifice ale soluționării unei sarcini specifice legate de specializare și de o anumită independență a diviziunilor.
În unele cazuri, un anumit interes științific și practic este software-ul și structura țintă bazată pe gestionarea integrată a întregii operațiuni a sistemului, inclusiv studiul de fezabilitate al proiectului, formarea de documente de construcție, construcția, instalarea de echipamente de proces, de producție. Baza acestei forme progresive de organizare a managementului este un organism special de conducere, al cărui atribuții includ coordonarea activităților tuturor unităților funcționale. Versiunile structurii program-țintă sunt proiect, matrice și alte structuri.
Conducerea proiectului înțelege gestionarea cumulativă a tuturor resurselor de muncă, financiare și materiale necesare pentru proiectarea și construcția instalației într-o anumită perioadă de timp și în limita costului estimat.
Articole similare
-
Legea canonică (canonistica) ca știință umanistică, principalele etape ale formării canonistice,
-
Introducere, principalele direcții ale impactului negativ asupra stării ecologice a lacului Ladoga -
Trimiteți-le prietenilor: