Formarea unei echipe de conducere

Grupurile reprezintă o parte naturală și inevitabilă a oricărei organizații. Indiferent de modul în care sunt numite comunitățile oamenilor: grupuri, subunități, colective sau echipe, majoritatea își dau seama cât de mult depinde succesul lor individual.





Nimeni nu poate să cânte singură o simfonie, care necesită jocul concertat al întregii orchestre. Dacă avem în vedere că managementul este arta realizării scopurilor intenționate cu ajutorul subordonaților, este necesar ca subordonații să cunoască și să împărtășească aceste obiective și sunt motivați să le atingă.







Valoarea „grupului“ a termenului derivat istoric din două rădăcini: „nod“ - italian și german Grop Groppo și „cerc“ - de germană și franceză groupe kruppe. Este interesant faptul că ambele cuvinte se bazau pe ideea unui cerc. Prin urmare, ideea egalității unui grup de oameni care formează un cerc.

Un grup este de două sau mai multe persoane interacționate și interdependente care s-au reunit pentru a atinge un obiectiv specific. Grupurile create în organizație de voința conducerii sunt numite grupuri formale. Ei sunt chemați să îndeplinească sarcini specifice și să atingă anumite obiective. În cadrul organizației, există trei tipuri principale de grupuri formale: grupuri de manageri, grupuri de producție și comitete. Grupul liderului este compus din cap și din subordonații săi imediate, care, la rândul lor, pot fi lideri. Cel de-al doilea tip de grup formal este un grup de lucru (țintă), format din indivizi care lucrează împreună pentru aceeași sarcină. Deși au un lider comun, spre deosebire de echipa echipei, ei au mult mai multă autonomie în planificarea și implementarea activității lor. O comisie este un grup dintr-o organizație care a fost delegată de autoritatea de a îndeplini o sarcină sau un set de sarcini. Uneori comitetele sunt numite consilii, grupuri țintă, comisii sau echipe. Dar, în toate cazurile, aici se înțelege luarea deciziilor de grup și punerea în aplicare a acțiunilor, care disting comitetul de alte structuri organizaționale.

Pentru a concepe orice grupuri formale formate din autoritățile vamale trebuie să facă referire la diagrama bloc este, în esență, un mijloc de a demonstra o structură de organizare formală și care pot fi folosite pentru a ilustra structura și relațiile dintre diferite departamente și, grupurilor de lucru diviziuni.

Trăsăturile distinctive ale grupurilor formale sunt: ​​compoziția și structura clar definită, inclusiv normele organizaționale, sarcinile comune (obiectivele), definirea riguroasă și distribuția rolurilor; determinarea fără echivoc a statuturilor, drepturilor și obligațiilor membrilor grupului.

Un grup informal este un grup spontan format de oameni care intră în interacțiune regulată pentru a atinge obiectivele specifice. Aceste obiective nu coincid în mod direct cu obiectivele organizației. Există o comunitate de interese, îi place, displace membrii grupului, care se manifestă în relația de asistență reciprocă, schimbul de informații și așa mai departe. D. În grupuri informale au multe în comun cu organizațiile formale în care sunt înscrise (ierarhie, lideri, obiective, norme). Cu toate acestea, ele nu au o structură clară. Ele pot fi deschise noilor membri ai organizației, diferențierea rolurilor și a statutului în ele nu este rigidă și pre-planificată, nu este stabilită din exterior, ci este determinată de relațiile intragrup. Grupurile informale pot modifica în mod semnificativ structura formală.

Un grup special este grupul. O echipă este un grup de persoane cu obiective comune, abilități și abilități complementare, un nivel ridicat de interdependență și împărțirea responsabilității pentru obținerea rezultatelor finale.

Toate echipele de lucru sunt grupuri, dar numai grupurile formale sunt echipe de lucru. Principala diferență dintre echipele de la grupurile de lucru tradiționale este prezența unui efect sinergie.

Formarea unei echipe manageriale eficiente este una dintre prioritățile activității manageriale a șefilor departamentelor vamale. Fiecare manager ar trebui să vadă în mod clar obiectivele imediate și îndepărtate ale activităților vamale ale unității sale, dar are nevoie de oameni care au aceleași minți care împărtășesc aceste obiective și care îi ajută să le transforme în realitate.

Cercetătorii nu au ajuns încă la o singură tipologie de echipe. Este mai convenabil să le clasificăm în funcție de următoarele patru caracteristici: obiectiv, durată, apartenență și structură. În prezent, în organizațiile moderne cele mai utilizate sunt: ​​comenzi funcționale, comenzi auto-direcționate și comenzi cu funcții încrucișate.

Echipele funcționale includ managerul și subordonații săi aparținând unui departament funcțional specific. Structura acestui tip de echipă este destul de clară, problemele legate de puterile oficiale, conducerea, luarea deciziilor și interacțiunea membrilor sunt destul de simple și de înțeles. Echipele funcționale rezolvă anumite sarcini de producție și anumite probleme ale clienților.

Echipa de conducere a șefului departamentului vamal este un exemplu de echipă funcțională.

Echipele gestionate în mod individual sunt grupuri funcționale de angajați care lucrează fără conducător și sunt responsabili pentru întregul proces de lucru (sau o parte a acestuia), care constă în furnizarea produselor / serviciilor clientului. Echipele auto-dirijate sunt responsabile atât de performanța muncii, cât și de management.

Echipele cu funcții încrucișate sunt o echipă mixtă de specialiști din diferite domenii care lucrează împreună pentru a îndeplini sarcinile specifice cu care se confruntă organizația.

Munca în echipă este din ce în ce mai folosită în organizațiile moderne, dar pentru crearea și dezvoltarea acestora este nevoie de un efort, care nu corespunde întotdeauna rezultatului. Prin urmare, utilizarea echipei este utilă numai atunci când lucrarea necesită acțiuni interdependente care nu pot fi efectuate eficient cu munca individuală. Pentru a determina nevoia de a lucra în echipă, este convenabil să folosiți modelul de trei niveluri de formare a comenzii, care este prezentat în Fig. 4,8 (conform lui D. Mackintosh-Fletcher) [28].

Formarea unei echipe de conducere

Nivelul A. O echipă coerentă. Membrii echipei se văd singuri ca un grup de lucru, însă munca lor depinde în mare măsură una de alta, deci nu au nevoie să distribuie munca între ei. Aceștia pot fi considerați un grup, deoarece aceștia au o anumită contribuție la activitatea unității lor. Pentru un astfel de grup este caracteristic:

- existența unui obiectiv comun;

- Toată lumea se simte ca un grup adoptat și are capacitatea de a influența ceilalți.

Un grup coeziv se concentrează asupra nevoilor membrilor săi.

Nivelul B. O echipă eficientă de lucru se concentrează pe creșterea productivității. Membrii săi sunt interdependenți, ceea ce face necesară distribuirea muncii pentru atingerea unui obiectiv comun. Pentru acest nivel este tipic:

- funcționarea ca unitate autonomă în cadrul organizației;

- membrii echipei împărtășesc reciproc informațiile de lucru;

- existența obiectivelor și a obiectivelor, împărtășite și înțelese de toți.

O echipă eficientă de lucru se concentrează pe sporirea eficacității în rezolvarea sarcinilor de lucru ca o echipă gestionată.

Nivelul C. Un complex organizațional eficient constă dintr-un număr mare de persoane, include subcomenzi care au scopuri diferite sau realizează diferite etape de lucru. Acesta vizează nevoile întregii organizații. Acest nivel are semne atât de un grup coeziv, cât și de o echipă eficientă de lucru și, în plus:

- fiecare echipă este asociată cu alte echipe din cadrul organizației sau cu funcții de realizare a diferitelor proiecte;

- resursele echipei (umane și materiale) sunt împărtășite cu alte echipe ale organizației sau cu funcțiile acestora;

- echipa influențează strategia și politica organizației;

- oamenii pot intra și părăsi echipa în funcție de necesități, cursul de lucru, un factor temporar.

Un complex organizațional eficient integrează activitățile echipelor individuale ale unei mari organizații, stabilește o cooperare între ele, operează pe principiile muncii în echipă care sunt împărtășite de toți.

În organele vamale ale Federației Ruse, sunt reprezentate toate nivelurile de teambuilding.

Se stabilește că natura sarcinilor care îi sunt atribuite este de o importanță fundamentală pentru alegerea tipului de grup de lucru. Dacă sarcina este bine structurată (simplă, familiară, apare adesea), atunci are o soluție programabilă. Pentru a îndeplini această sarcină, angajații au nevoie doar de anumite abilități profesionale, sunt bine îndeplinite de persoane care lucrează independent una de cealaltă. Aici, grupurile omogene sunt eficiente, constând din angajați cu valori, credințe, experiență, cu un număr de până la 9 ± 2 persoane. Dacă lucrarea are un grad ridicat de incertitudine, soluții nestructurate, neprogramate cererile (unice, care necesită abordare non-standard), puterea efectivă a unui grup divers de 7 ± 2 persoane cu un nivel ridicat de abilități de lucru în echipă.

După ce a determinat necesitatea unei echipe, este necesar să se înceapă formarea.

Team building promovează: prezența membrilor grupului de calități, cum ar fi capacitatea de a asculta, empatie, dorința de a ajuta pe alții, valori și interese comune, dorința de a coopera în rezolvarea unor probleme complexe, claritate și poziție de certitudine, deschidere, flexibilitate. Previne formarea echipei: dorința de a domina, de a se angaja în mod constant într-un litigiu, declarații categorice, evaluarea negativă a altor idei, obiceiul de a avea întotdeauna dreptate, logica-tocare, indiferență. Numeroase studii realizate în ultimii ani au făcut posibilă identificarea caracteristicilor comune tuturor echipelor eficiente (Figura 4.9).

Formarea unei echipe de conducere

Astfel, pentru echipele de lucru eficiente se caracterizează: existența unor obiective clare; oameni cu abilități și abilități necesare, un înalt grad de încredere reciprocă în rândul membrilor echipei, angajamentul comun față de echipă, un nivel înalt de comunicare, capacitatea de a negocia între ei și o conducere eficientă [29].

În etapa inițială de formare a echipei de conducere, conducătorul departamentului vamal îndeplinește rolul principal. El stabilește obiective și obiective clare, inspiră încredere în puterea lor, ajută la dezvoltarea abilităților, atitudinilor, îmbunătățirea tehnicilor și metodelor de lucru, pentru a realiza coerența, în timp ce se comporta mai mult ca un mentor, un asistent decât ca un controler.

Inițial, echipa va include mediul imediat al șefului și al altor angajați care îl susțin, împărtășesc ideile, opiniile sale asupra activităților comune și le pun în aplicare. În același timp, echipa nu numai că percepe ideile și punctele de vedere ale managerului, dar îi oferă, de asemenea, feedback, ceea ce permite clarificarea și dezvoltarea acestor idei. Compoziția cantitativă inițială a echipei de management trebuie să corespundă mărimii masei socio-critice (-5% din 30 de persoane,

cap -► lider de echipă de conducere-colectiv al unității.

Procesul de a deveni o echipă trece printr-o serie de etape. Cercetătorul american B. Bass identifică patru etape ale dezvoltării echipei.

1. Acceptarea membrilor echipei. În această etapă, se elimină neîncrederea, vigilența și înstrăinarea în raport cu celelalte și apare dorința de a coopera.

2. Dezvoltarea comunicărilor și dezvoltarea unui mecanism de luare a deciziilor în grup. Extinderea și intensificarea comunicărilor fac grupul capabil să ia decizii colective.

3. Formarea solidarității în grup. Creșterea încrederii și consolidarea unui sentiment de identitate de grup. Membrii grupului sunt mulțumiți de faptul că sunt în el și se ajută reciproc.

4. Încercarea de a maximiza succesul grupului prin utilizarea rațională a abilităților, oportunităților și asistenței reciproce individuale, asigurând un control colectiv informal. Această etapă se caracterizează prin trecerea accentului de la solidaritatea interpersonală și susținerea cauzei comune.

Pe măsură ce etapele progresează în dezvoltarea echipei, atitudinile în ea ajung la maturitate, ceea ce afectează în mod pozitiv eficacitatea activităților sale.

RM Belbin a constatat că distribuția de roluri afectează succesul echipei manageriale. El a descoperit că există două tipuri de roluri: profesionale și de echipă. Există opt roluri în echipă: executorul, coordonatorul, care activează, "gânditorul", cercetătorul de resurse care evaluează, colectivistul, conducând la final. Caracteristicile personale ale membrilor echipei le permit să se adapteze bine la performanța anumitor roluri și să limiteze capacitatea lor de a implementa cu succes alții. Echipa ar trebui să depună eforturi pentru a echilibra rolurile de grup care sunt îndeplinite de angajații potriviți pentru aceste roluri. Același echilibru al rolurilor este determinat pe baza obiectivelor și obiectivelor grupului. Astfel, formarea echipei include: definirea unei comenzi de atribuire (de ce există echipa), formularea scopului său (că echipa va face), sarcina (modul în care echipa va face), definirea rolului echipei (abordarea de lucru, care ar trebui să se ia comanda ca grup), normele și normele de bază (orientare).

Munca în echipă are avantaje și dezavantaje. Mijloacele includ: abilitatea de a combina o varietate de abilități și abilități pentru a rezolva o problemă sau o problemă, asistență reciprocă și sprijin reciproc, oportunitatea de a învăța unii de la alții, independență relativă față de restul organizației. Printre dezavantajele, se numără: izolarea de restul organizației poate duce la faptul că obiectivele echipei pot fi în conflict cu obiectivele organizației, între diferite echipe apar conflicte, presiunea echipei pe membrii lor ar putea duce la „gândire de grup“ (percepție nerealistă a realității) .

Tendința generală de dezvoltare a managementului în ultimii ani este de a oferi o independență considerabilă echipelor mici care dobândesc drepturile unor echipe independente. Tehnologiile de management "Command" au început să pătrundă activ în practica serviciului public, delegând drepturi și responsabilități de la nivelurile superioare de conducere la cele inferioare. Echipele mici au posibilitatea de a dispune de resurse, de a-și desfășura propriile politici de personal și chiar de a se angaja în planificarea strategică. Echipele devin principalul instrument pentru realizarea inovației, angajamentul individual, concentrarea asupra sarcinilor principale. Tot ceea ce sa spus se aplică în totalitate serviciului vamal.

2. Descrieți aspectele externe și interne ale managementului.

3. Care sunt caracteristicile obiectului activității de management?

4. Ce competențe ar trebui să aibă manageri la diferite niveluri ale ierarhiei manageriale?

5. Descrieți structura psihologică a activității profesionale.

6. Denumiți nivelurile ierarhice ale activității profesionale și mecanismele reglementării psihologice.

7. Identificați noțiunea de abilități manageriale și caracterizați structura acestora.

8. Arătați oportunitățile de îmbunătățire a activităților de management bazate pe componenta sa psihologică.

9. Identificați conceptul de "conflict" și numiți patru aspecte ale studiului conflictului.

10. Descrieți conflictele funcționale și disfuncționale și consecințele acestora.

11. Descrieți structura conflictului.

12. Descrieți etapele dezvoltării conflictelor și justificați oportunitatea intervenției liderului în fiecare etapă.

13. Descrieți principalele tipuri de conflicte din organizație.

14. Descrieți metodele de rezolvare a conflictelor.

15. Descrieți stilurile de comportament în situațiile de conflict și dorința de a le folosi în diferite circumstanțe.

16. Descrieți strategiile de gestionare a conflictelor.

17. Dați definiția grupului și a echipei.

18.Care este diferența dintre o echipă și un grup?

19. Descrieți modelul de teambuilding.

20. Care sunt etapele de dezvoltare a grupului?

21. Denumiți principiile de bază ale formării și consolidării echipei de conducere.

22. Care ar trebui să fie repartizarea rolurilor într-o echipă eficientă?

23. Descrieți avantajele și dezavantajele muncii în echipă.

Karpov AV Psihologia managementului: un manual. M. Gardariki,

Kolobova IN Formarea rezistenței psihologice și profesionale la factorii de risc ai activității vamale. M. RIO RTA,







Articole similare

Trimiteți-le prietenilor: