Directorul general al platformei pentru automatizarea „MEGAPLAN“ de afaceri Serghei Kozlov a pregătit pentru ciclul vc.ru de materiale „O duzină de motive de ce fakapov dvs.“ greșeli comune directori de afaceri.
În seara zilei de vineri, jumătate din subordonații sunt deja acasă, dar încă stingi incendii la locul de muncă? Un clopot de alarmă - nu știi cum să delegeți. Mulți prieteni neagă delegarea: "Dacă doriți să reușiți, faceți-o singură." Aceștia trăiesc literalmente la locul de muncă și mi-e greu să-mi imaginez ce se va întâmpla cu afacerea lor, dacă se va dovedi brusc să se afle în afara ariei de acoperire a rețelei.
Negarea nevoii de delegare este la fel de proastă ca punerea șosetelor în vârful cizmelor. Uită-te la structura companiei - el ascunde deja delegație: șeful și șefii departamentelor. Șeful companiei nu intervine în deciziile lor. Nu-i treaba lui.
Dacă capul supraveghează totul înaintea virgulei din cererea de plecare a lui Oli din departamentul de personal, el nu are timp pentru sarcinile principale. Să se gândească unde să conducă compania, cum să depășească concurenții, să crească profitul este durerea de cap a capului. Pentru aceasta avem nevoie de un cap luminos, neclintit de sarcini mici. Delegarea corectă vă va ajuta aici.
Confuzia conceptelor
Dacă ați încercat să delegați, dar nu a funcționat, ați făcut ceva greșit. A delega nu este de a forța un subordonat să facă o slujbă cu praf pentru șef. Delegarea înseamnă transferarea unei părți a autorității managerului către angajat, astfel încât aceștia să poată lua decizii pentru a obține rezultate. "Însuși a luat decizii" - esența delegației și diferența de o simplă comisie.
A face un verdict final este sarcina capului. Dar un lucru - să ia o decizie de a încheia o tranzacție de 1,5 milioane și altul - ce cadouri să trimită partenerilor de Anul Nou. Dacă nu vedeți o diferență, dvs. și afacerea dvs. aveți probleme serioase. O să explic pe degete.
Șeful departamentului dezvoltă ideea acțiunii și deleagă sarcinile subordonaților: deputatul - pentru a veni cu un slogan, designerul - pentru a desena bannere. Are tot ce ai făcut pentru el. Șeful departamentului vă arată ideea finală și luați decizia finală.
Ce să delegeți
Pentru a înțelege ce cazuri să le delegem, le-am împărțit în patru grupe:
- lucruri pe care numai eu le pot face;
- lucruri pe care le fac mai bine decât altele, dar altele pot face față dacă vă spun cum;
- lucruri pe care mulți le pot face;
- lucruri pe care alții ar trebui să le facă, dar îmi place să fac singur.
Cu ultimele două grupe, totul este simplu: face pe altcineva fără a pierde calitatea - dăruiește-te fără frică și fără teamă de conștiință. Cu primele două mai dificil.
Cazuri pe care le pot face numai eu
Șeful supraveghează trei tipuri de sarcini: financiare, strategice și administrative.
Sarcinile administrative se referă la recrutarea, concedierea și controlul subordonaților. Dar asta nu înseamnă că am decis să pedepsesc pe Dima Ivanov timp de cincisprezece minute. Aceasta este responsabilitatea șefului departamentului, în care lucrează Dima Ivanov. Dar dacă Dima Ivanov are un conflict prelungit cu șeful și nu o pot rezolva în nici un fel - mă amestec. Nu pentru că mă interesează jocurile din spatele scenei, ci pentru că societatea suferă de conflicte: atunci când nu există coerență în echipă, oamenii nu își pot îndeplini pe deplin îndatoririle.
De asemenea, afacerile financiare și strategice sunt împărțite în sarcini care pot și ar trebui delegate. Urmăm poziția companiei pe piață, în spatele competitorilor, am observat argumentele pro și contra lor, cred că am îmbunătățit produsul nostru. Imi exprim ideile catre subordonati. De exemplu, echipele de bacanie. Ei vor veni cu cum să realizeze ideea. Șeful decide ce să facă și cum - decizi pe cei pe care îi delegați.
În "Megaplan", la început eram directorul financiar, pentru că eu sunt finanțator prin educație. În chestiunile financiare, am mai multe sarcini. Monitorizez propriile fluxuri de numerar, aprobez planul de vânzări și bugetul, ține cont de raportul dintre venituri și cheltuieli - dar în sarcini mici încerc să nu mă amestec.
În fiecare lună suntem de acord cu bugetul departamentului de marketing. Specialistul șef de marketing pregătește proiectul de buget și rezumă costurile totale care vor fi necesare pentru punerea în aplicare a ideilor. Evaluarea eficacității posibile a activităților propuse. Discutăm și dezbatem împreună. Ca rezultat, am stabilit suma cheltuielilor pentru luna următoare. Următoarea sarcină a șefului de marketing - în limita aprobată de a cheltui banii cu eficiență maximă.
Adesea, pentru cazurile care nu pot face decât un lider, includeți încă două grupuri de sarcini.
Primul este un proiect nou. Dacă facem ceva ce nu am făcut înainte, îmi țin mâna pe puls. În timp ce proiectul nu se află pe șine, sarcina managerului este de a controla procesul.
Al doilea - sarcinile pe care le place personal. Am fost încă un adolescent citit The Financier de Theodore Dreiser și astfel am ales viitoarea specialitate. Am avut noroc: preferințele personale au coincis cu afacerile importante ale capului. Dar aceasta este o excepție. De regulă, sarcini care sunt interesante pentru dvs., distrag atenția asupra cazurilor importante.
De exemplu, programatorul a devenit șeful companiei care vând cursuri electronice. Liderul trebuie să se gândească la finanțare, strategie, administrație și vrea să se sapă în cod.
Dacă folosim matricea Eisenhower. aceste sarcini vor fi în grupul "nu urgent și nu important". Acest grup de sarcini este întotdeauna delegat. Dacă activitatea principală a liderului nu suferă de sarcinile dvs. preferate - faceți-o. În caz contrar, vor trebui să refuze.
Cazuri pe care le fac mai bine decât altele
Cu cel de-al doilea grup de cazuri, cel mai greu de înțeles. A le transmite cuiva înseamnă petrecerea timpului de învățare. Este mai ușor pentru tine să o faci singur decât să înveți pe altul. Drept urmare, aceste cazuri se rostogolesc în cazuri pe care numai tu le poți face, iar gimmickul cu o întârziere la muncă începe cu unul nou. Evitați această situație va ajuta baza de cunoștințe.
În acesta, veți colecta toate materialele utile pe care le aveți în lucrare: șabloane, exemple, povestiri, rapoarte de erori. Secretul este că baza este reaprovizionată în procesul de lucru.
Megaplanovskaya bază de cunoștințe este stocată în "Megaplan" în sine. Fiecare departament are propriile șabloane: în vânzări - exemple de comunicare cu clienții, în contabilitate - contracte și aplicații pentru toate ocaziile.
Când vine un nou angajat, conducătorii departamentelor creează un proiect: "Instruirea pentru ceva nou". Acolo, informațiile necesare pentru rezolvarea problemelor sunt descărcate. În timp, baza de cunoștințe va fi completată și nu trebuie să pierdeți timpul de învățare.
Cum să delegeți
Delegația este de lucru. Nu puteți să luați și să luați o decizie: acum Olga de la departamentul resurse umane răspunde apelurilor clienților. Înainte de delegare.
- selectați pe cine să delege;
- desemnează punctele de control;
- să identifice domeniul responsabilității.
Alegeți o persoană. pe care o veți delega, este cel mai important moment. Trebuie să fiți sigur că angajatul va face față îndatoririlor. Aici se aplică aceeași regulă ca și în cazul creșterii angajatului (acesta este, de asemenea, un fel de delegație).
Punctele de control vă vor liniști: lucrarea se desfășoară conform planului. Dacă ceva nu este în regulă, veți avea timp să interveniți, să corectați activitatea subordonatului. Definiți punctele de control pur și simplu: trebuie să distrugeți afacerea în etape intermediare și să stabiliți termene limită. Punctele de control de prima dată ar trebui să fie frecvente. Când vedeți că, cu anumite sarcini, lucrătorul se descurcă fără ajutorul dvs., eliminați punctele. Ca urmare a unei astfel de activități, veți ajunge la o coerență deplină a acțiunilor și veți putea lua doar decizia finală.
Pentru a desemna zona de responsabilitate a unui subordonat nu este să-și asume responsabilitatea de la sine. Sunteți șeful companiei, dacă decizia subordonatului a afectat compania - aceasta este greșeala dvs. În acest sens, îmi place cum Svetlana Sorokina și-a exprimat opinia într-un interviu: "Sunt ridicol când spun:" Ce jurnalist curajos! " Când văd un jurnalist îndrăzneț pe ecran, cred: ce proprietar îndrăzneț al companiei de televiziune sau director al serviciului de informații. Pentru că peste un jurnalist curajos există întotdeauna câțiva oameni care își pot scurta semnificativ curajul ".
Am stabilit zona de responsabilitate. Până la o anumită sumă a tranzacției, șeful departamentului decide pentru el însuși. Dacă el înțelege că problema poate afecta compania în ansamblu, atunci el vine la mine. Subordonatul obține libertatea de acțiune în cadrul desemnat și oportunitatea de creștere profesională - obțin un rezultat excelent.
Delegarea este teribilă: subordonații nu se pot descurca, veți fi considerați un freeloader, reputația companiei va suferi. Temerile încetinesc dezvoltarea omului și a societății. Este timpul să înțelegeți că delegația nu este o fiară feroce, care vă va aduce numai necazuri. Delegația este una dintre cele cinci funcții principale pe care trebuie să le îndeplinească un manager de vârf. Nu contează câți angajați aveți în subordinea dvs.: 200 sau 20. Dacă faceți totul singur, atunci nu veți vedea o creștere a veniturilor. Din punct de vedere fizic imposibil.
Data viitoare vă voi spune de ce sunt necesare parteneri de afaceri. Ne vedem săptămâna viitoare.
Trimiteți-le prietenilor: