Program de recalificare profesională "Managementul resurselor umane (standard profesional)"
Desigur, partea distanță de perfecționare a ofițerilor personalului Uniunii Naționale și Institutul de Tehnologie din Moscova (Universitatea Tehnică), în conformitate cu cerințele standardului profesional „un personal de specialitate de management.“ Stat Diplomă Universitatea de Stat de formare ucenicie și certificare a Uniunii Naționale de Resurse Umane.
TEHNOLOGIE
GG Krok,
consultant de afaceri, Moscova
Cum se evaluează eficiența sarcinilor specifice atribuite angajaților?
Cum să creați un sistem de motivare care să reacționeze rapid la schimbările în performanța personalului?
Pe baza acestui fapt, Izumrud a elaborat o listă a sarcinilor managerului de vânzări în baza obiectivelor departamentului, a determinat structura pachetului de compensare și a dezvoltat sistemul de salarizare în sine. Cu alte cuvinte, am hotărât cum va fi evaluată performanța sarcinilor atribuite angajaților.
Pentru a evalua rezultatele, a fost elaborat un sistem de factori de corecție: pentru fiecare sarcină au fost determinate gradarea indicatorilor de performanță și coeficienții corespunzători care determină dimensiunea plăților variabile.
Calculul coeficientului final, ca produs al coeficienților individuali, permis să compenseze scăderea eficienței pentru o hrană separată la rate ridicate pentru majoritatea sarcinilor, a întărit "pedeapsa" cu rezultate scăzute în funcție de toate criteriile.
Sistemul de motivare dezvoltat de managerul de vânzări (precum și de șeful departamentului de vânzări) este prezentat în tabelele corespunzătoare cu cifre specifice ale ratelor dobânzilor de bază și ale coeficienților. Sistemul face posibilă utilizarea atât a metodei de încurajare, cât și a metodei de pedeapsă. În același timp, angajatul este "pedepsit" nu cu amendă, a cărei influență demotivativă este cunoscută, ci cu o scădere a coeficientului în care indicatorii necesari nu sunt atinși de companie.
În compania "Izumrud" timp de zece ani de activitate, vânzările au crescut constant. Cu toate acestea, în ultimele 18 luni, a existat o scădere gravă, aproape dublă, a ratei de creștere a vânzărilor, iar acest lucru, în ciuda faptului că piața de bijuterii se dezvoltă în mod activ.
Motivele care au cauzat această situație sunt multe, atât interne, cât și externe. Proprietarii interesați au invitat consultanți să efectueze reorganizarea întregului sistem de vânzări din cadrul companiei. Firește, aceste schimbări pot avea succes numai dacă personalul este motivat să rezolve noi probleme. Astfel, dezvoltarea unui sistem de motivare a devenit una dintre cele mai importante probleme. În acel moment, sistemul de plăți pentru managerii de vânzări nu a avut un efect motivator serios: au primit numai dobânzi din vânzări (la primirea de fonduri). Dobânda a variat în funcție de grupa de produse (produse cu diamante - 3%, produse cu zirconi și pietre colorate - 1%, produse de argint - 4%). Diferitele rate ale dobânzilor au fost stabilite pentru a stimula vânzările (diamantele sunt mai greu de vândut - este o marfă scumpă și argintul nu este interesant de a vinde - mărfurile sunt prea ieftine). Din suma primită de la FOT (fondul de salarizare), 15% dintre operatorii depozitului WCO au fost deduse: ar fi trebuit să lucreze mai bine, realizând că depind de manageri.
Banii câștigați de managerii care au depășit o anumită linie de afaceri au fost rezumați în așa-numitul fond general (un astfel de termen este acceptat în companie): toate au fost primite în mod egal de la acesta.
Restul managerilor (nu depășească pragul stabilit) a primit, dar care a câștigat. Fondul general a fost creat pentru a aborda o problemă cu redundanță necontrolată Postul: deoarece managerii au acces la depozit se fi echipat cu comenzi, au pus deoparte pentru clienții săi produse comercializabile limitate și, astfel, cifra sa de afaceri a încetinit. Sa presupus că fondul general ar dezactiva managerii să facă "bastoane", dar această problemă nu a fost rezolvată. managerii de fonduri comune au fost împărțite în puternice (cu o bază mare de clienți și cifra de afaceri) și o mai slabă. Au apărut conflicte între ele: primul gând că "hrăneau" pe cei slabi, pe ultimii - că primul a primit cea mai bună bază de clienți.
Operatorii de înmagazinare, responsabili pentru pregătirea documentelor pentru produsele de vacanță, a cunoscut o mulțime de presiune pe partea managerilor, suntem în mod constant amintit de faptul că, dacă va plăti un salariu, atunci faci ceea ce spui.
De asemenea, trebuie remarcat faptul că nivelul veniturilor managerilor de vânzări a fost mult mai mare decât nivelul mediu al pieței pentru specialiștii cu aceleași responsabilități și media pentru industria bijuteriilor (2500-3000 dolari SUA). În același timp, desigur, nu au avut dorința de a atrage noi clienți și de a crește vânzările (mai ales că nimeni nu a avut planuri pentru ei). A existat o situație foarte negativă: managerii de vânzări au început să perceapă compania ca furnizor și ei înșiși - ca antreprenori individuali. A fost necesar să se schimbe aceste stereotipuri, nivelul de plată, chiar sistemul de plăți și angajații să se adapteze la muncă în condiții complet diferite. Dar în acest caz, niciun manager nu ar fi trebuit să plece. Această cerință a fost făcută de proprietarii companiei. Este dictat de conservatorismul pieței de bijuterii (nu există libera circulație a personalului pe piața FMCG) și de faptul că formarea noilor veniți din alte industrii durează mult timp.
Practica introducerii unui nou sistem de motivare
Potrivit dezvoltatorilor, noul sistem de motivație materială ar trebui:- pentru a stimula comportamentul "corect" al managerilor de vânzări;
- să ia în considerare nu numai volumul vânzărilor, deși acest criteriu este foarte important, ci și alți factori care asigură eficiența lucrului;
- care să răspundă tuturor îmbunătățirilor și reducerilor de eficiență a activității personalului, adică să fie flexibil, ușor de înțeles și logic pentru personal, ușor de calculat.
Gestionarea prin obiective
(Management by Objective - MBO) poate fi definit ca procesul de identificare a obiectivelor și criteriilor de performanță pentru toate posturile individuale (sau diviziile companiei) și organizarea eforturilor pentru a le atinge.
Abordarea dezvoltării sale sa bazat pe principiile MBO (Managementul prin obiective, managementul prin obiective) - metodele cunoscute de gestionare a personalului și a întreprinderii: înțeleasă mai clar scopul, cu atât mai probabil să-l atingă, iar progresul poate fi măsurat numai în raport cu obiectivul.
Dezvoltarea unei liste de sarcini ale managerului de vânzări pe baza următoarelor obiective ale departamentului:- atingând o cifră de afaceri anuală de 18 milioane USD;
- creșterea ponderii vânzărilor de produse cu diamante și pietre colorate la 40%;
- menținerea volumului de returnare a mărfurilor (schimb de mărfuri) la un nivel care nu depășește 20% pe an;
- reducerea conturilor de încasat cu 10%.
Ar fi corect să introducem un sistem de motivație și planuri de vânzări după segmentarea regională a clienților. Cu toate acestea, după cum arată practica, reinstalarea clienților se întâmplă întotdeauna destul de dureros (este posibil ca vânzările să scadă și, de regulă, concedierea mai multor manageri care rămân nemulțumiți). Introducerea segmentării regionale a fost amânată pentru etapa următoare.
A fost o dorință naturală de a crește numărul de vânzări de bijuterii cu diamante si pietre colorate. Potrivit companiei de servicii financiare, aceste produse cele mai profitabile pentru a vinde: o creștere a vânzărilor cu 10%, conduce la o creștere a profitului de aproximativ 30% din aceste grupuri. În timp ce grupul de produse cu zirconiul, în ciuda cifrei de afaceri a acestora și cererea puternică, a fost pe punctul de a rentabilității și argintărie vinde companii neprofitabile (deși volumele lor și nesemnificative în comparație cu produsele de aur).
Pe baza acestor date, ei au decis să modifice ratele dobânzilor de bază, să le facă relevanți pentru rentabilitatea grupurilor de mărfuri, să motiveze managerii să vândă mai multe produse de anumite tipuri.
În ceea ce privește returnarea bunurilor, se poate spune că limita a existat anterior în valoare de 20% din vânzări, dar de multe ori depășite, în practică, pentru că,) În primul rând, nu a fost nici un control strict, pe de altă parte, managerii, încercând să mențină relații bune cu clienții, a căutat conducerea companiei Ritmul excesiv ca o excepție.
În a doua etapă a dezvoltării sale sa stabilit structura pachetului de compensare. Am decis să nu introducem o parte fixă a plății (salariului) pentru managerii de vânzări care lucrează deja și să ne asigurăm acest lucru numai în cazul primirii de noi angajați. Dezvoltarea sistemului de calculare a salariilor, adică a răspuns la întrebarea: "Cum va fi evaluată performanța sarcinilor?"
Dezvoltarea sistemului ținând cont de criteriile individuale
Există două abordări principale ale evaluării rezultatului muncii:
1. Un nivel: plățile suplimentare (variabile) se efectuează numai atunci când rezultatul specificat este atins. Există, de exemplu, un sistem de bonusuri: a îndeplinit planul cu 100% - a primit un bonus, a îndeplinit planul mai puțin de 100% - nu a primit un bonus.
2. Mai multe niveluri: se efectuează plăți suplimentare în funcție de gradul de realizare a rezultatului specificat. O astfel de măsură este mai flexibilă, deoarece vă permite să răspundeți mai mult (încurajați sau pedepsiți) schimbarea performanței angajaților.
Indicatorii de performanță ai sarcinii sunt stabiliți în funcție de specificul companiei, de produsul său, de clienți și reflectă ponderea crizei date. de reședință. Stabilirea acestor indicatori este un instrument de management, indicatorii de ei înșiși și clasificarea lor poate varia în funcție de provocările reprezentate de șeful de a motiva angajații, de exemplu, pentru personalul care lucrează cu diferite grupuri de clienți, diferiți parametri pot fi setate.
Cu o abordare pe mai multe niveluri a măsurării rezultatelor, a fost elaborat un sistem de factori de corecție: pentru fiecare activitate s-au determinat gradarea indicatorilor de performanță și a coeficienților corespunzători.
Numărul de niveluri în gradarea indicatorilor poate varia de la 2 (există comentarii / nu există comentarii) la 5-7. Coeficienții care corespund indicatorilor afectează în mod direct dimensiunea variabilelor de plată:- plata finală variabilă = factorul final x rata de bază. unde rata de bază poate fi un bonus, iar suma la rata dobânzii (în cazul nostru, rata de bază pentru coeficienții de ajustare a fost suma la rata dobânzii);
- coeficientul total = К1 х ... х КN, unde K - coeficienții pe criterii distincte.
Se recomandă ca coeficienții să varieze de la 1,2 la 0,8, iar etapa nu trebuie să depășească 20% pentru a asigura flexibilitatea sistemului. În ceea ce privește criteriul de "îndeplinire a planului", trebuie aplicat un coeficient de 1 atunci când planul este îndeplinit cu mai mult de 120% (în conformitate cu principiile VNA, o astfel de depășire a planului este posibilă numai dacă planul este stabilit incorect). Numărul maxim de criterii pentru evaluare este de 7, se recomandă 3-5 criterii. Sistemul de motivare dezvoltat pentru managerul de vânzări al companiei "Izumrud" este prezentat în tabelul 1.
Sistemul de motivare al managerului de vânzări
Rata dobânzii de bază
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: