Sfaturi dăunătoare: cum să "omori" motivația angajaților
Cei mai mulți directori generali se vedea motivarea de lucru forță în primul rând în recompense materiale: ei consideră stimulente financiare ca un stimulent pentru a lucra, nu acordă suficientă atenție momentele de „activare“ a unui alt ordin, care include impactul asupra persoanelor existente în sistemele de ierarhia companiei și de comunicare, precum și procesele de decizie deciziile și natura intrafirmă a relației dintre membrii echipei.
Trebuie remarcat faptul că, în organizațiile moderne, 75-80% din angajați au îndrumări pur materiale care determină eficacitatea muncii lor; în timp ce existența unor orientări de valoare este caracteristică pentru o parte mai mică a oamenilor. Dar, de multe ori există situații în care angajații cu nevoi de ordin superior, trebuie să își îndeplinească îndatoririle de locuri de muncă în înțelegerea de către conducerea aspirațiilor lor de valoare, nu numai că-l găsesc, dar conducerea în sine companii suprimă angajații atât profesional cât și din punct de vedere personal .
Deci, ce ar trebui să facă managerul pentru a se asigura că angajații cu orientări valoroase de motivație pierd viziunea comportamentului lor cu intenție?
Numărul de sfat rău 1.
În companie, recrutarea angajaților trebuie să fie efectuată în mod haotic, fără cerințe și criterii clare pentru solicitanți; în timp ce nivelul de educație și formare a angajaților ar trebui să fie luat în considerare pe principiul "nu doresc prea mult, fără a merge nicăieri".
În consecință, compania este administrată de manageri care nu dispun de competențe și competențe suficiente în managementul proiectelor (rândurile și gradele nu sunt încă de putere) și angajații care nu "doresc mult", ceea ce contribuie la eșecul proiectelor.
Astfel de situații sunt frecvente în companii în care angajații puternici sunt văzuți de manager ca și concurenți. Managerul nu înțelege sau nu dorește să înțeleagă că cu cât este mai mare nivelul de educație al subordonaților săi, cu atât este mai mare nivelul de afaceri și importanța sarcinilor pe care le poate rezolva. Din astfel de lideri aud de multe ori: „Sunt mulțumit și că,“ „Da, suntem toți proști, toți amatori“, care ne spune despre problema psihologică a managerului.
Oamenii lucrează cu lideri, de la care puteți obține cunoștințe noi, posibilitatea de a învăța și de a îmbunătăți: numai în acest caz pentru angajații orientați spre valoare în muncă există un sens. Compania ar trebui să crească pentru dezvoltarea sa de către angajați și angajați competenți.
În cazul în care compania este axat pe nivelul scăzut de inteligență, iar personalul să ia poziția de „idol chinezesc“ - compromișii, organizația creează o atmosferă nu să conducă la activitatea angajaților în înțelegerea obiectivelor de dezvoltare.
Numărul de sfat rău 2.
În sistemul de management nu ar trebui să existe orientări clare cu privire la procesul de realizare a lucrării și la evaluarea sa - "proces de dragul procesului".
Parametrul căruia îi aparține principalul rol este calitatea muncii efectuate de angajați. Mulți oameni sunt capabili să vorbească frumos pe orice subiect, dar nu pot face nimic calitativ și independent. Poziția acestor angajați, printre care există, de asemenea, manageri de proiect, se reflectă în poziția „Sunt autosuficientă“, care este de fapt Credo-ul lor. departamente „autosuficientă“, „autosuficiente“ manageri, „autosuficientă“ de depunere - toate sunt „independente“ și „cel mai util“ pentru compania și uită să lucreze la un obiectiv comun al companiei, despre unitatea echipei. Poziția de lider în acest caz - „Nu ar trebui să vă faceți griji cu privire la ceea ce se întâmplă în alte departamente“, - a declarat incapacitatea de a construi o cultură corporativă și sistemul de lucru, astfel încât oamenii care lucrează exclusiv pe criteriul eficienței - rezultatul.
Companiile nu trebuie să fie "autosuficiente", dar persoanele care se auto-actualizează, care nu au nevoie de imagine, s-au concentrat asupra problemei pentru a atinge scopul, nu pe ei înșiși.
Numărul de sfat rău 3.
"Oh, dă-mi libertatea ...". Angajații care cer conducerii libertatea, dar care nu o pot lua, ar trebui să o dea.
Una dintre cele mai frecvente greșeli ale managerului este lipsa capacității, dorința, capacitatea de a delega independența și responsabilitatea angajaților în îndeplinirea atribuțiilor lor de serviciu. Deseori, există o situație în care angajații doresc puteri și libertate, dar dorința de a-și asuma responsabilitatea, parte integrantă a libertății, este o raritate.
Cercetatorii japonezi au descoperit că în cazul în care mulțimea să aloce 12-14% dintre cei mai activi, alții nici măcar nu pot proteja - oamenii se schimba cu ușurință libertatea lor pentru unii, rigiditate, realitate structurată. Prin urmare, managerul trebuie să determine cu exactitate persoanele responsabile, altfel haosul managerial va fi demotivat de motivat și "motivat" de incapabil. Prin urmare, o sarcină grea a libertății ar trebui acordată celor care sunt capabili să combine în munca lor cele trei componente care duc la succes: dorința, cunoașterea, capacitatea de responsabilitate.
Numărul de sfat rău 4.
"Tu ești prietenul meu și eu sunt prietenul tău." În cadrul companiei, este necesar să se creeze în mod artificial o "imagine a echipei" și să se sprijine.
Dorința Teambuilding și eșecul de a face acest lucru - este un alt cap de problemă cauzată de construcție necorespunzătoare a sistemului de relații în echipă. Punerea în aplicare a funcțiilor de management poate fi numit de management „regie“, în care fiecare angajat joacă rolul de lider, dar companiile de multe ori există „relație contractuală“, care rezultă din abordarea cinică a managementului resurselor umane.
Într-una dintre companii, managerul înaintea întâlnirilor a dat instrucțiuni participanților cu privire la comportamentul lor și replici la întâlnire. Ca urmare, sa creat apariția muncii echipei, care a dispărut după încheierea întâlnirii, iar problemele de interacțiune dintre departamente au continuat să se acumuleze în activitățile companiei. Astfel, "direcția" se transformă în manipulare, pe care angajații o înțeleg repede și pe care este imposibil să construiască o echipă puternică. Așa cum relațiile prietenoase și familiale în companii provoacă 99% din munca "patologică" a "echipei" în 99% din cazuri: prietenia este prietenie, iar serviciul este un serviciu.
Sentimentul unei echipe și al unui sprijin unit nu ar trebui să înlocuiască sarcinile funcționale ale angajaților, responsabilitatea lor și puterile administrative. Activitatea ar trebui să se concentreze asupra capacității angajaților de a-și exercita atribuțiile fără a ține seama de "meritul istoric".
Numărul de sfaturi nocive 5.
"Deci m-am dus pe jumătate, trebuie să merg pe jumătate ...". Liderul ar trebui să-și arunce ideile, să nu le realizeze până la capăt.
În plus față de etapele naturale dificile de dezvoltare, sau în legătură cu nemulțumirea clienților rezultate intermediare, sau incertitudinea privind dezvoltarea proiectelor individuale, de multe ori cu directorul executiv nu este în măsură să aducă problema la concluzia sa logică, nu pentru că greșelile au fost făcute, ci pentru că au pierdut interesul.
În acest caz, personalitatea liderului joacă un rol, care trebuie să fie independent de "vreau" și "ca". Aici există o problemă caracteristică managerilor care se află într-o singură persoană și proprietari de afaceri. Ei iau decizii singuri, dar de cele mai multe ori nu consideră necesară organizarea unui "feedback" cu subordonații lor asupra influențelor manageriale: apelurile către liderul "du-te la nisip" și rămân fără răspuns, nu există dialog.
Succesul profesional al unui manager depinde de capacitatea sa de a percepe diferite puncte de vedere, dar în cele din urmă de angajamentul său personal și de încrederea în sine, abilitatea de a-și forma propria opinie cu privire la rezolvarea problemelor.
Sfaturi nocive № 6.
"Aceasta nu este opinia mea, mi-au spus despre asta ...". Liderul trebuie să se înconjoare cu "cardinali gri".
"Cardinalul greu" - cel mai mare viciu al întreprinderilor mici și mijlocii. Este această patologie adesea este motivul pentru frânarea dezvoltării companiei, creșterea rezistenței angajaților la orice inovații, intrigi. Dar, în același timp, "cardinalismul" în sine este generat de un lider care admite îndoieli cu privire la corectitudinea acțiunilor sale.
Nu este nevoie să spunem că aceste "valori" nu sunt o garanție a unei atmosfere bune în echipă: flatarea banală, concilierea, poddakivanie, dorința de a curăța favoarea, crearea de apariția muncii nu contribuie la aceasta. Unii manageri ai sistemului de comunicare din cadrul companiei consideră că "sistemul de gestionare a bârfei" pe care l-au creat, în timp ce sistemul "a fost primul care a" atinge "- sunteți considerat drept" ar trebui exclus din chiar posibilitatea existenței sale.
Angajații orientați spre performanță se găsesc într-un vid al oportunităților de angajare.
Numărul de sfat rău 7.
Patologia "activității agresive". Poziția corectă a liderului este: "Voi țipa la ei, nu va fi mai rău".
Acest tip de patologie se manifestă prin atacurile agresive ale capului spre angajați. Șeful nemulțumire, condamnarea lui ascuțită și dezaprobare poate direcționa un comportament specific al angajaților, dar atunci când defalcarea și presiunea propriilor emoții negative, plâng și pretențiile devin norma pentru el, putem vorbi despre marile probleme psihologice cap al căror comportament descurajează personalul și dovezi de umilire, dar nu cel împotriva căruia conducătorul "cade", ci și managerul însuși. El "cade" în ochii colectivului, creând astfel lipsă de respect pentru el însuși. Pentru angajații motivați de valori mai mari decât salariile, acest tip de relație este distructiv motivațional.
Numărul de sfat rău 8.
"Nu ești puternic ...". Managerul ar trebui să pună în aplicare principiul "instruirii pisicilor, adică angajaților".
Recent, în practica managementului a apărut un astfel de termen ca "sindromul de ardere" al angajaților. "Sindromul de combustie" nu este o problemă personală a angajatului, este o problemă a companiei, care nu a redus riscul de "ardere". Unii manageri experimentează în mod intenționat angajații, cred ei, la "gradul de loialitate" al companiei. De fapt, aceasta este o altă problemă psihologică a incertitudinii managerului.
Companiile din performanța este importantă pentru organizarea angajaților de proiect au fost livrate la timp excesiv de timp condițiile de presiune (proiectul a trebuit să fie finalizat la timp, de trei ori mai mică decât cea necesară pentru punerea sa în aplicare, numărul de angajați a rămas același), lipsa de libertate în activitățile de luare a deciziilor în cadrul competenței lor (orice acțiune pe care membrii proiectului ar fi trebuit să le fi convenit cu angajații care nu au cunoștințele și competențele necesare în domeniu). A existat, de asemenea, o lipsă de feedback de la managerul și membrii proiectului au fost „transferate“ puteri și responsabilități care nu sunt în jurisdicția lor ( „decid“). În acest caz, semnificația întregului proiect a fost pusă sub semnul îndoielii, ceea ce avea cu adevărat o mare importanță pentru companie. Prin livrate în așa fel asupra executorilor „experiența“ a managerilor companiei pentru a determina gradul de loialitate al angajaților lor.
După punerea în aplicare a proiectului, ca urmare a unei părți a presiunii autorizate a personalului de proiect au considerat că munca lor este suficient de plătit, și a început să ia un loc de muncă doar ca o oportunitate de a satisface nevoile lor materiale (a fost un aspect negativ, pentru a „transforma“ motivația angajatului cu orientarea pragmatică pe valoare de multe ori nu este disponibilă posibil sau durează foarte mult timp).
Pozițiile luate de șeful companiei, - „Nu mă tem că compania cineva va lua“ un fiasco: compania pentru acea perioadă de timp, nimeni nu a renuntat, dar după cum știți, utilizarea excesivă a produsului conduce la o pierdere a poftei de mâncare, și stimulente financiare nu sunt cel mai bun impact asupra activității angajaților, ci mai degrabă demotiva angajați pe atingerea obiectivelor.
O altă parte din membrii proiectului au pierdut orientarea în conținutul lucrării, căutarea de așa-numita „justiție“ și o încercare de a clarifica motivele pentru această situație nu este adus la o înțelegere a ceea ce sa întâmplat: lipsa de informații și aspirații de conducere inconsecvente - angajat pe bază de valori principale „killer“.
Manifestarea unor astfel de instincte "de ruinare" ale conducătorului vizează distrugerea, și nu creația. Motivația angajaților nu sa schimbat în bine; haosul informațiilor și neînțelegerea influențelor administrative au afectat climatul psihologic din colectivul întregii companii.
Sfat rău numărul 9.
"Informații de terci": munca este fierbere, ideile sunt o grămadă. În cadrul companiei nu ar trebui să existe o împărțire a responsabilităților între departamente, structura de conducere cu puteri și funcții ar trebui să fie neclară.
Conducerea conduce să se miște imediat în mai multe direcții cu mii de instrucțiuni ... Situația familiară multora? Ca urmare, compania face un fel de cădere psihică: în conflict, diverse cerințe contribuie la dezvoltarea schizofreniei. Starea de alarmă de teama de a nu realiza activitatea în timp pentru a intra în grațiile liderului ... Mulți lideri ai companiilor în creștere cred că planul malefic al acțiunilor sale: „Eu situațională, acțiunile mele sunt flexibile, eu sunt în măsură să se adapteze“ - în acest caz, nu este un management conștient, ci despre "jocul neîmplinit", despre ceea ce nu este realizat în mod conștient. În cazul în care capul nu este faptul că acesta „încălzește“, ce trimite, pentru a vorbi despre motivația subordonat sale competente nu are nici un sens, deoarece în acest caz, managerul însuși nu este motivat - comportamentul său nu este ghidat adevăratul scop aspirații.
Numărul de sfat rău 10.
"Disciplina este mai presus de toate". Compania trebuie să aibă un sistem de sancțiuni pentru încălcarea disciplinei. Sistemul ar trebui să se bazeze pe amenzi și mustrări care nu elimină cauzele reale care provoacă problema încălcării disciplinei de către angajați.
Reducerea disciplinei - este rezultatul deteriorării climatului moral și psihologic în echipă, calitatea scăzută a managementului. În acest caz, managerul încearcă să înăsprească cerințele angajaților nu le aduce la efectul scontat, ci mai degrabă agrava situația. Acest lucru nu se întâmplă la angajat în fiecare zi de întârziere pentru muncă timp de o jumătate de oră, explicând că întârzierea de transport, precum și refuzul de a se conforma reglementărilor interne - pentru „imposibilitatea obiectivă“ de a face acest lucru. Așa cum se spune, dacă doriți - există o mulțime de oportunități în cazul în care nu există nici o dorință - veți găsi o mie de motive.
O persoană lucrează pentru a obține niște beneficii. Liderii rareori cred că este cel mai important pentru angajați, ceea ce motivează comportamentul lor, dar este o adevărată înțelegere a nevoilor angajaților săi și șeful companiei este cheia pentru sarcinile de management de succes și organizarea eficientă de dezvoltare.
Inna Samoylova
Pe baza materialelor "Managementul resurselor umane"
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: