Yuri Levichev, șeful de practică, Hay Group Rusia
În opinia noastră, cele patru tendințe principale au influențat modificarea calitativă a performanței funcției HR (vezi Tabelul 1).
Aceste tendințe, marcate în anii 90 ai secolului trecut, au determinat organizația să privească funcția HR într-un mod diferit. Pe de o parte, asigurarea afacerilor cu sprijin administrativ nu este suficientă pentru a supraviețui în condiții moderne, pe de altă parte, funcțiile administrative sunt pur și simplu mai ieftine și mai convenabile de a externaliza.
Afacerile au început să critice în mod deschis HR pentru incapacitatea sa de a răspunde noilor realități ale vremii. Evident, funcția era pe punctul de a intra într-o nouă etapă a evoluției - nevoia de a arăta întreprinderii o nouă valoare.
Unul dintre cele mai cunoscute și utilizate pe scară largă concepte din lume, descriind un nou model de interacțiune a funcțiilor de resurse umane cu mediul de afaceri, este parteneriatul de afaceri HR (HRBP de la partenerul de afaceri al resurselor umane).
În ciuda faptului că modelul HRBP se dezvoltă peste tot în lume de peste 20 de ani, pentru Rusia acest fenomen rămâne în mare măsură nou, deoarece funcția însăși, la scara istoriei dezvoltării sale în țara noastră, este încă destul de tânără. În prezent, există un număr relativ mic de publicații rusești pe această temă. Chiar mai puțini dintre ei consideră conceptul suficient de profund și de exemple practice; Există, de asemenea, o lipsă de cercetare suficientă privind implementarea modelului HRBP în companiile rusești.
Practica noastră arată că înțelegerea și aplicarea modelului variază destul de mult. Acest lucru se datorează două motive:
1. nu întotdeauna o traducere de calitate a surselor de literatură străină, care sunt folosite de profesioniștii de resurse umane moderne
2. posibilități suficient de largi de utilizare a modelului în sine în practică.
"Scopul introducerii unei astfel de poziții (HRBP) este de a reduce timpul alocat pentru rezolvarea unei probleme ..."
"... Ulrich a evidențiat cele trei roluri principale pe care HR le joacă în cadrul companiei: Parteneri de afaceri, Centrul de expertiză, Servicii partajate"
"... Scopul principal al partenerului de afaceri HR este de a spori satisfacția clientului intern".
Hay Group are o vastă experiență în îmbunătățirea eficienței funcțiilor HR în companii din întreaga lume (Shell, ABN Amro, Deutsche Post DHL, DuPont, Philip Morris, Celcom etc.). Și întrucât tot mai multe departamente de resurse umane încep să dezvolte parteneriate de afaceri în organizațiile lor, ni se pare important să împărtășim înțelegerea noastră cu privire la modelul și experiența practică a implementării sale.
Dave Ulrich afirmă că HR trebuie să existe în mod inextricabil de la nevoile și strategiile de dezvoltare a afacerilor. În unele cazuri, trebuie să inițieze schimbările necesare pentru a îmbunătăți competitivitatea companiei. Astfel, HR nu trebuie să se concentreze asupra proceselor sale funcționale ca atare, ci asupra rezultatelor pe care funcția le îndeplinește în refracția sa față de rezultatul afacerii. Conform modelului Ulrich, HR ajută organizația să-și îmbunătățească competitivitatea, îndeplinind patru roluri (Figura 1).
Rolul cheie în acest rol îl reprezintă participarea HR la elaborarea unei strategii de afaceri. „Parteneriat strategic“ este de a pune întrebări ( „chelenzhit“) în ceea ce privește punerea în aplicare a strategiilor de afaceri, în practică, înainte de adoptarea strategiei, și să dezvolte politici de resurse umane adecvate și proceduri care să asigure atingerea rezultatelor.
Eficacitatea rolului este măsurată prin îndeplinirea obiectivelor de afaceri ale organizației.
Atribute ale rolului - participarea la procesul de elaborare a unei strategii de afaceri (afacere, nu numai funcțională) și contribuția la operaționalizarea acesteia.
Erori de interpretare - deseori acest rol este perceput exclusiv ca unul funcțional. Adică HR este în consiliul de administrație sau în consiliul de administrație pentru a fi responsabil pentru problemele legate de resursele umane. Și, de cele mai multe ori, contribuția funcției este limitată doar la dezvoltarea unei strategii funcționale bazate pe strategia de afaceri.
Cu toate acestea, modelul presupune că, în rolul unui partener strategic, resursele umane vor depăși funcția sa și vor examina mai bine afacerile, aplicând cunoștințe în domenii conexe (finanțe, marketing, producție, achiziții etc.). Într-adevăr, dacă începeți să discutați cu directorul de marketing, producție sau logistică perspectivele de dezvoltare a companiei dvs., cel mai probabil, fiecare dintre ele va avea argumente în favoarea punctului său de vedere. Și aceste argumente vor depăși zona funcțională pentru care răspund.
Pentru a fi partener strategic, în realitatea modernă, nu este suficient să se adopte strategia de afaceri aprobată de conducerea de vârf și să se dezvolte strategia HR pe baza sa. Afacerea are nevoie de o contribuție din partea HR-a, care acoperă întreaga afacere în ansamblu. Este important să contribuim la dezvoltarea strategiei de afaceri în sine și, în acest stadiu, să influențeze luarea deciziilor în domeniul dezvoltării afacerilor.
În practică, vedem un număr semnificativ de manageri de resurse umane care sunt capabili să dezvolte și să implementeze strategii de resurse umane într-un mod foarte profesionist, bazat pe strategia de afaceri. Dar următoarea etapă - contribuția la dezvoltarea strategiei de afaceri, nu este încă dată multora.
Acesta este, probabil, rolul cel mai tradițional pentru toți profesioniștii în resurse umane. Rolul expertului administrativ implică crearea (proiectarea) și executarea eficientă a proceselor HR pentru angajare, evaluare, remunerare etc. Cheia în acest rol este conceptul de eficiență. Eficiența este un concept economic și înseamnă raportul dintre costuri și efectul obținut. Astfel, se presupune că procesele HR trebuie construite în modul cel mai eficient din punct de vedere al costurilor pentru companie. Și ar trebui să se facă o muncă constantă pentru a le îmbunătăți.
Eficacitatea rolului este estimată de costul funcției, de dezvoltarea unei funcții HR, de numărul de optimizări care au dus la un efect specific.
Atribute ale rolului - disponibilitatea programelor pentru îmbunătățirea eficacității funcției, reengineeringul proceselor.
Erori în interpretarea rolului - întâlnim patru erori comune de interpretare:
1. Expertul administrativ este asociat cu departamentul de personal. Într-un sens, chiar titlul rolului conduce tocmai la această percepție, deoarece în practica rusă lucrarea departamentului de personal este cel mai adesea numită administrativă. Iar în companiile occidentale acest departament este numit - administrarea resurselor umane. Cu toate acestea, sensul rolului de membru non-funcțional într-un departament (unii administratori și alții nu sunt), ci în natura generală a acțiunilor pe care toți angajații din HR-e le efectuează pentru a obține un rezultat - pentru a face munca mai eficientă. Astfel, recrutorul care optimizează procesul de selecție și managerul de training și dezvoltare, care reduce timpul și costul instruirii, și ofițerul de resurse umane care a introdus inițiativa de a introduce rapoarte automatizate, sunt experți administrativi. Acest rol nu este perceput ca un apel la acțiune pentru a îmbunătăți eficacitatea funcției. În îndeplinirea acestui rol, HR trebuie să se gândească cum să facă mai mult cu mai puțin, decât să administreze pur și simplu cantitatea de muncă.
2. Acest rol nu este asociat cu conceptul de proiectare a procesului. Reengineeringul proceselor este unul dintre atributele rolului și aceasta implică necesitatea de a-și revizui procesele cu o anumită regularitate în machinarea unor alternative mai eficiente.
3. Noțiunea de eficiență este înlocuită. Adesea, "eficientă" în ceea ce privește resursele umane este înțeleasă ca "rapidă". Rapid ar trebui să fie întocmite rapid documente ar trebui să fie angajați noi, etc. Dar multe companii pierd din vedere momentul în care este adesea destul de scump. Desigur, este important să se găsească un echilibru ca uneori mai multe rezultate „scumpe“, pe termen scurt, va duce la o mai mare efect în viitor. Ca un exemplu particular, multe companii investesc în crearea de portaluri self-service pentru angajați. Odată autentificat în portal din contul personal, angajatul poate obține informații cu privire la numărul de zile de concediu, cele mai recente evoluții ale salariilor, descărcați toate formularele necesare pentru a completa documentele, și așa mai departe. D. ajută la economisirea de timp și, prin urmare, numărul de unități de personal departamentul de resurse umane.
Un bun exemplu de lucru în acest rol este o mare companie de producție care operează în Rusia. În divizia HR, a fost lansat proiectul "Lean". Scopul acestui proiect este de a identifica procesele HR ineficiente și optimizarea acestora. Ca urmare a proiectului, sa propus modificarea structurii organizaționale a funcției de resurse umane și identificarea oportunităților de optimizare a numărului de până la 15 persoane (numărul total de funcții este de 40 de persoane).
Acest rol accentuează implicarea departamentului resurse umane în comunicarea zilnică cu angajații. Esența rolului este de a asculta și de a asculta nevoile angajaților, de a le oferi sistemele, politicile, procedurile necesare care să le ajute să fie mai eficiente și să fie o parte care reprezintă nevoile angajaților în luarea deciziilor manageriale. Acest rol implică, de asemenea, necesitatea comunicării deciziilor manageriale către angajații înșiși.
Eficacitatea rolului este evaluată prin nivelul de implicare și competențe.
Erori în percepția rolului sunt asociate cu două extreme extrem de frecvente, în care cad specialiștii în resurse umane. Aceștia ocupă în mod persistent fie partea angajaților, fie cea a conducerii.
Scopul acestui rol este de a spori capacitatea organizației de a se schimba. În definirea acestui rol, există două concepte (ele fac parte și din numele rolului însuși): transformare și schimbare.
Transformarea se referă la schimbările fundamentale ale culturii în cadrul unei companii. Aici, HR este un "custode" al culturii, atrăgând atenția asupra realizărilor trecute și catalizând schimbarea sa spre succes în viitor.
Modificările se referă la capacitatea organizației de a îmbunătăți eficiența procesului de luare a deciziilor și de punere în aplicare, precum și de a reduce durata procedurilor ciclice de afaceri din cadrul organizației. În acest caz, resursele umane ajută la identificarea proceselor și gestionează / coordonează activitatea pentru a le schimba. Ceea ce este important este ca identificarea proceselor de îmbunătățire să se realizeze în întreaga organizație, și nu doar în cadrul HR.
Eficacitatea rolului. În acest caz, o evaluare lipsită de ambiguitate a rolului este dificilă, deoarece are un caracter mai calitativ. Un exemplu este evaluarea oportunităților identificate pentru schimbare și calitatea implementării schimbărilor în practica companiei.
Atribute ale rolului - existența unui plan de schimbări în cadrul organizației (proiecte de optimizare a proceselor, schimbări de competențe etc.); Comitetele responsabile de gestionarea transformării culturii și a schimbărilor din cadrul organizației.
Erori în percepția rolului sunt asociate, de regulă, cu înțelegerea mai restrânsă. Fiind un agent al schimbării nu înseamnă doar propunerea unor schimbări, înseamnă crearea la nivelul întregii organizații a capacității de a se transforma și de a schimba în funcție de prioritățile strategice ale companiei. În acest caz, vorbim despre dezvoltarea competențelor relevante și despre procesele și, după cum am menționat anterior, comitetele responsabile pentru implementarea proceselor de transformare.
Modificările se referă la capacitatea organizației de a îmbunătăți eficiența procesului de luare a deciziilor și de punere în aplicare, precum și de a reduce durata procedurilor ciclice de afaceri din cadrul organizației. În acest caz, resursele umane ajută la identificarea proceselor și gestionează / coordonează activitatea pentru a le schimba. Ceea ce este important este ca identificarea proceselor de îmbunătățire să se realizeze în întreaga organizație, și nu doar în cadrul HR.
Eficacitatea rolului. În acest caz, o evaluare lipsită de ambiguitate a rolului este dificilă, deoarece are un caracter mai calitativ. Un exemplu este evaluarea oportunităților identificate pentru schimbare și calitatea implementării schimbărilor în practica companiei.
Atribute ale rolului - existența unui plan de schimbări în cadrul organizației (proiecte de optimizare a proceselor, schimbări de competențe etc.); Comitetele responsabile de gestionarea transformării culturii și a schimbărilor din cadrul organizației.
Erori în percepția rolului sunt asociate, de regulă, cu înțelegerea mai restrânsă. Fiind un agent al schimbării nu înseamnă doar propunerea unor schimbări, înseamnă crearea la nivelul întregii organizații a capacității de a se transforma și de a schimba în funcție de prioritățile strategice ale companiei. În acest caz, vorbim despre dezvoltarea competențelor relevante, despre procesele și, după cum am menționat anterior, comitetele responsabile pentru implementarea proceselor de transformare.
Trimiteți-le prietenilor: