VI. GESTIONAREA MARKETINGULUI
Managementul de marketing la nivel corporativ este construit în conformitate cu Fig. 2.1. Cea mai importantă sarcină pentru acest tip de management este alegerea strategiei în cadrul întreprinderii.
Fig. 2.1. Organizarea guvernanței corporative
Pentru această lucrare este adesea utilizată matricea "cota de piață - creștere" (BKG - matrice), care este prezentată în Fig. 2.2. Aceasta permite unei întreprinderi să clasifice fiecare dintre produsele sale. Mărfurile care ocupă o poziție strategică inițială similară în matrice sunt combinate în agregate omogene. Pentru aceștia este posibil să se determine modelele de bază ale acțiunilor sau așa-numitele strategii normative care sunt utilizate pentru planificarea orientată și strategică, precum și pentru alocarea resurselor întreprinderii.
Matricea este formată din doi indicatori:
1) creșterea vânzărilor (calculată ca indice de creștere a vânzărilor pentru perioadele de planificare actuale și anterioare);
2) cota relativă de piață ocupată de firmă (calculată ca raport între volumul vânzărilor și volumul total al vânzărilor tuturor concurenților pentru perioada curentă).
În sectorul superior din stânga există "stele". Acestea sunt bunuri care ocupă o cotă de piață semnificativă, cererea pentru care crește într-o rată ridicată. Ele necesită costuri pentru a asigura o creștere ulterioară, iar în viitor promisiunea de a deveni "vaci de numerar" (adică generatori de profit).
Figura 2.2. Structura sectoarelor matrice BKG
În sectorul din stânga jos se află bunuri numite "vaci de numerar". Aceștia au o cotă mare pe piața în creștere lentă. Astfel de produse reprezintă principala sursă de venituri din producție și vânzări, care pot fi utilizate pentru a sprijini alte bunuri.
"Pisicile sălbatice" (copii dificili sau "semne de întrebare") au un impact redus asupra pieței (cota de piață mică) în industria în curs de dezvoltare (creștere rapidă). Sprijinul acordat consumatorilor este neglijabil, avantajele distinctive sunt neclar, poziția de lider pe piață este ocupată de produsele concurenților. Pentru a menține sau a crește cota de piață într-un mediu extrem de competitiv, sunt necesare resurse considerabile. Întreprinderea trebuie să decidă dacă va crește costurile de promovare, va căuta în mod activ noi canale de vânzare, va îmbunătăți caracteristicile mărfurilor sau va părăsi piața. În consecință, în viitor, astfel de produse pot deveni "stele" sau pot dispărea de pe piață.
Cunoașterea exactă a locației bunurilor în matricea BKG vă permite să evaluați perspectivele de vânzare a acestora. Planificarea strategică este exprimată în dorința antreprenorului de a realiza o cooperare maximă între diferitele grupuri de bunuri. Posibila succesul companiei pe termen lung, determinată de alegerea direcții și amploarea de redistribuire a resurselor financiare de la „vaci de numerar“ în favoarea „stele“ și „pisici sălbatice“. În același timp, trebuie remarcat faptul că „stelele“ vor fi transformate în „vaci de lapte“, „pisici sălbatice“ - vor intra în categoria de o „stea“ sau „câini“, etc ..
După stabilirea locului de marfă în sistemul de coordonate, "creșterea vânzărilor - cota de piață relativă", trebuie să alegeți o strategie pentru fiecare dintre grupele de produse. În practica de marketing pe piață, se folosesc trei tipuri principale de strategii, în funcție de cota de piață și scopul (Tabelul 2.1).
Tipuri de strategii în funcție de cota de piață
Dacă cota firmei scade sub nivelul optim, se confruntă cu o dilemă: fie să ia măsuri pentru extinderea acesteia, fie să se retragă de pe piață. Utilizarea unei strategii de atac este recomandabilă în mai multe cazuri:
- dacă cota de piață este sub nivelul minim necesar sau din partea concurenților, aceasta a scăzut drastic și nu asigură un nivel suficient;
- introducerea unui nou produs pe piață;
- extinderea producției, a cărei cost poate fi plătit numai cu un volum semnificativ de vânzări;
- companiile competitive își pierd pozițiile și există o oportunitate reală, la un cost relativ mic, de a crește cota de piață.
Practica arată că realizarea unei strategii de atac atrage dificultăți considerabile în următoarele situații:
- lucrează pe piețe cu un grad ridicat de monopolizare;
- eliberarea de bunuri care sunt dificil de diferențiat.
Strategia defensivă sau restrânsă presupune păstrarea de către firmă a unei cote de piață disponibile și deducerea pozițiilor de pe piață. Poate fi folosit:
- într-o poziție satisfăcătoare a firmei;
- în cazul lipsei de fonduri pentru realizarea unei strategii de atac;
- într-o situație în care firma se preocupă de implementarea unei strategii de atac din cauza posibilelor măsuri de represalii puternice din partea concurenților.
Strategia defensivă este adesea folosită de firmele mari pe piețele cunoscute. În același timp, acest tip de strategie este plin de pericol. Aceasta necesită o atenție deosebită din partea companiei care o conduce la problemele de dezvoltare a progresului științific și tehnologic și a acțiunilor firmelor concurente. Societatea poate fi pe punctul de colaps, și va fi forțat să se retragă de pe piață, deoarece timpul de concurenți științifice și tehnice neobservate de invenție va reduce costurile de producție și subminează poziția de apărare a companiei. Pentru această strategie, proverbul este adevărat: "Pentru a rămâne pe loc, trebuie să fugi cu toată puterea ta".
Strategia de retragere este, de regulă, forțată, nu poate fi selectată în mod conștient. În unele cazuri, pentru anumite bunuri, de exemplu, o firmă care îmbătrânește tehnologic va reduce în mod conștient cota de piață. Această strategie presupune:
- reducerea treptată a operațiunilor (este important să nu se rupă comunicările și contactele de afaceri în afaceri, să nu se lovească foștii parteneri, să se ofere angajarea angajaților companiei);
- lichidarea afacerii (în acest caz, este important să se prevină scurgerea informațiilor despre viitoarea terminare a afacerii).
Cu toate acestea, împreună cu avantajele incontestabile, matricea BKG are o serie de deficiențe grave.
Primul dintre acestea este un număr limitat de sectoare care descriu poziția firmei. Acest lucru duce la o mediere nejustificată a indicatorilor și un grad de incertitudine suficient de ridicat, multivariatul soluției. În special, este imposibil să se evalueze cu exactitate bunurile în poziția de mijloc, dar în practică acest lucru este adesea necesar. Al doilea dezavantaj este că poziția firmei este evaluată numai prin două criterii. Alți factori (de exemplu, calitatea mărfurilor, costurile de marketing și intensitatea investițiilor) sunt ignorate. Un al treilea dezavantaj se referă la faptul că matricea este dificil de utilizat în cazul în care zona societății nu este suficientă activitate concentrată, iar cota de piață relativă a companiei nu are într-adevăr contează sau în cazul în care concurența este asigurată nu de costurile de producție, și inovații tehnice.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: