Tendințele moderne în activitățile organizațiilor sunt asociate cu rolul și importanța sporită a managementului științific al personalului. Gestionarea întreprinderilor mari și mijlocii începe să înțeleagă în mod clar că, fără angajați în cunoștință de cauză și motivați, este aproape imposibil să se obțină succes în afaceri. Ca rezultat, a existat o tendință de creștere a statutului unității specializate responsabile cu personalul, cu serviciile de management al personalului.
În ultimii 10-12 ani, au trecut de la "resursele umane" la "departamentele de management al personalului". Cu toate acestea, aspectele legate de funcționarea eficientă și eficientă a acestor diviziuni rămân foarte relevante pentru managementul companiilor.
audit În prezent, practica activități de management sunt cunoscute de operațiuni financiare și economice, care se realizează de către auditori pentru a identifica abateri de la legislația adoptată, normele contabile stabilite, precum și pentru identificarea resurselor interne în îmbunătățirea profitabilității organizațiilor. Cel mai adesea, auditul este efectuat de entități externe organizației (inspectorate fiscale, firme de audit), dar informațiile obținute în timpul auditului sunt de mare interes pentru șefii organizației, proprietarii, acționarii.
Odată cu trecerea la managementul relațiilor de piață este obiectivele de audit din ce în ce trebuie să caute rezerve interne crește profitabilitatea și eficiența organizației, astfel încât în sfera de interese ale auditorilor interni (manageri, manageri de resurse umane) obține utilizarea eficientă a resurselor umane ca fiind cel mai important factor de producție.
Domeniile principale de audit sunt specificate pentru fiecare organizație individuală și depind de obiectivele acesteia, cu privire la ceea ce subiecții de audit ar dori să știe pentru luarea deciziilor manageriale optime.
Astfel, serviciul de gestionare a personalului - este o unitate structurală specializată a companiei în sistemul de management (companie), proiectat pentru a organiza lucrul cu personalul, în conformitate cu politicile și strategiile alese. De regulă, este inclusă în conducerea generală a societății, nu poate fi privită separat de structura de conducere. Dar specificul serviciului de management al personalului este că, pe de o parte, acesta susține punerea în aplicare a acțiunilor administrative comune și decizii, iar pe de altă parte, pune idei forward pe cont propriu și să ia decizii care vizează dezvoltarea afacerilor în detrimentul cel mai bun management de personal.
Baza pentru auditarea acestui departament este faptul că funcția de HR sunt obiective și inerente în orice societate (companie), dar activitățile de management pentru punerea în aplicare a acestor funcții se realizează în diferite moduri, care afectează în mod semnificativ eficiența activității, astfel încât va trebui să ia în considerare în timpul auditului:
1. Tipul serviciului de personal (progresiv, adaptiv, tranzitoriu,
tradițională)
Acest tip sau acel tip vorbește despre nivelul de dezvoltare organizațională
serviciul, componența funcțiilor sale principale și gradul de punere în aplicare a acestora;
De asemenea, determină atitudinea conducerii față de
managementul personalului din cadrul organizației. Cunoașterea acestui fapt permite
să judece despre nivelul general de dezvoltare a sistemului de management al personalului.
De exemplu, tipul tradițional de servicii de personal este de obicei reprezentat în
organizarea departamentului de personal, care este adesea subordonată deputatului
Director pentru afaceri generale. Un astfel de departament îndeplinește o limitare
- numărul funcțiilor de gestionare a personalului legate de recepție și
concedierea angajaților, contul lor, precum și prestarea de servicii
informații privind personalul entităților externe. Vorbește
un nivel scăzut de dezvoltare a acestui subsistem de management
organizarea și rezervele semnificative de creștere a eficienței și
de dezvoltare.
2. Nivelul de eficiență al activităților de gestionare a serviciului,
care este înțeleasă ca performanță a funcțiilor managerului general
(planificare, organizare, coordonare și control)
lucrul la managementul personalului)
Din modul în care aceste funcții sunt organizate depinde
rezultatul activității de management. De exemplu,
managementul încearcă să monitorizeze
gestionarea personalului, dar în același timp se confruntă cu dificultăți în
selectarea criteriilor de evaluare, normelor și standardelor de management
personal. Această situație demonstrează absența
concept și strategie de management al personalului.
3. Calitatea proiectării structurii interne a serviciului, gradul
centralizarea acestuia
De exemplu, unele întreprinderi mari practică fixarea
funcțiile de gestionare a personalului pentru diferite diviziuni
(departamentul de personal, departamentul muncii și salariilor, centrul
instruirea muncitorilor, serviciul sociologic etc.), care nu sunt
fac parte dintr-un singur serviciu, ceea ce conduce deseori la nerealizare sau
duplicarea funcțiilor de gestionare a resurselor umane, dezbinare și
acțiuni nesistematice, precum și costuri suplimentare.
4. Nivelul de calificare al specialiștilor care lucrează în serviciu
managementul resurselor umane
Astfel, scopul auditului serviciului de management al personalului este de a determina nivelul de eficiență și de calitate a organizării muncii cu personalul în conformitate cu obiectivele și strategia de management al personalului.
Atunci când se efectuează un audit al serviciului de management al personalului, trebuie menționat faptul că în practica organizațiilor moderne există mai multe opțiuni pentru activitățile sale. Potrivit cercetătorilor americani, există patru astfel de opțiuni:
1. Divizia Resurse Umane este un partener egal al conducerii superioare și lineare și implementează atât sarcinile strategice, cât și tactice (funcția de rol - partener).
2. Această unitate este un expert în probleme legate de organizarea și executarea lucrărilor privind gestionarea de oameni, în timp ce caută un management eficient, în scopul de a reduce costurile forței de muncă și de a îmbunătăți calitatea muncii sale (expert).
4. Serviciul este inițiatorul unor transformări permanente în activitățile de management al personalului și se fac multe eforturi pentru a crea o cultură internă care să ajute organizația să se schimbe (inovator).
În ciuda diferitelor roluri de servicii efectuate de personal, managementul și prioritățile lor țintă, asigurând funcționarea sistemului de management al personalului este obiectivul lor principal, prin urmare, baza activităților de evaluare poate pune o serie de principii comune:
- asigurarea nivelului de implementare a funcțiilor de gestionare a personalului, care este cerută de o anumită firmă;
- orientarea strategică a serviciului către organizație;
- disponibilitatea de a coopera cu toți cei interesați de gestionarea echitabilă și eficientă a personalului;
- persistența muncii în domeniul managementului personalului;
Pe baza celor de mai sus, este posibilă identificarea criteriilor și indicatorilor de audit al serviciului de personal. Se recomandă formularea și gruparea criteriilor de diagnosticare a activității serviciului de personal în direcțiile descrise mai sus.
I. Primul domeniu de audit personalul de serviciu este o evaluare a tipului bazat pe o evaluare a stării și locul său în structura organizatorică a organizației, relația cu ei de management superior și angajații, etc. Setați tipul de serviciu personal, puteți utiliza indici .:
1. Nivelul de centralizare a managementului personalului:
- Disponibilitatea (absența) unui singur centru de gestionare pentru anumite subiecte specializate de gestionare a personalului. În unele cazuri, unitățile țintă operează la întreprinderi, însă sub conducerea unică a serviciului de personal.
2. Prezența politicii de gestionare a strategiei și a personalului, care este estimată în acest caz, din punct de vedere al consolidării formale și aducerea tuturor managerilor și angajaților organizației. De exemplu, în organizațiile politicii de afaceri mici și strategia de gestionare a personalului sunt rareori descrise și încorporate în documente specifice, dar managerii și angajații sunt conștienți de obiectivele principale ale companiei în ceea ce privește personalul său, și sunt de acord cu ei.
3. Numărul de funcții de gestionare a personalului efectuate. De exemplu, cu cât mai multe funcții speciale sunt incluse în sfera de activitate a specialiștilor în resurse umane, cu atât sunt mai complexe interdependentele sistemului, cu atât este mai mare cantitatea de muncă efectuată, cu atât este mai mare calificarea specialiștilor și cu atât este mai mare statutul serviciului.
4. Atitudinea față de serviciul de gestionare a personalului de conducere și angajați ai organizației. Evaluarea activității serviciului de către conducerea superioară este adecvată de următoarele criterii:
a) Gradul de participare la realizarea obiectivelor organizației:
- calitatea interacțiunii cu subiecții externi ai managementului personalului (serviciul de ocupare a forței de muncă, inspecția forței de muncă, sindicatele de ramură, agenții de ocupare a forței de muncă, instituții de învățământ etc.
- valoarea contribuției la rezultatele obținute din activitatea organizației pentru perioada respectivă.
b) Calitatea informațiilor furnizate de serviciu către managementul de vârf (fiabilitatea, viteza de livrare, completitudinea).
c) Eficiența utilizării bugetului de personal.
d) Avizul conducerii superioare privind eficiența serviciului.
O evaluare a activității serviciului de către angajații organizației poate fi făcută folosind următoarele criterii:
- numărul apelurilor la serviciul angajaților;
- calitatea consultărilor privind cariera și creșterea profesională etc .;
- încrederea în relațiile cu angajații;
- disponibilitatea serviciului de a coopera cu angajații în rezolvarea problemelor de personal etc.
5. Statutul și locul de desfășurare a activității în structura organizatorică:
- nivelul ierarhiei ocupate de serviciul de personal în cadrul organizației;
- statutul unității (persoanei) căreia îi este subordonată serviciul;
- valoarea puterii și a autorității reale;
- conformitatea rolului serviciului cu nivelul de dezvoltare al organizației.
II. Datorită faptului că al doilea audit de servicii de control al direcției este o evaluare a nivelului de implementare a funcțiilor de planificare, organizare, coordonare și control al gestionării personalului, criteriile de grupare și indicatorii de evaluare sunt recomandate pentru aceste funcții:
1. Nivelul de organizare a lucrărilor de planificare a gestiunii personalului, care poate fi evaluat utilizând următorii indicatori:
- disponibilitatea conceptelor și a planurilor de gestionare a personalului, gradul de aliniere a acestora la planurile generale de dezvoltare;
- atribuirea responsabilităților pentru planificarea aranjamentelor de personal pentru angajații individuali;
- numărul de participanți la procesul de planificare a activității de gestionare a personalului, statutul și domeniul de competență;
- participarea conducerii superioare a organizației la elaborarea planurilor de management al personalului;
- nivelul real de execuție a planurilor și bugetelor.
2. Nivelul de organizare a activității serviciului de personal poate fi evaluat utilizând următorii indicatori:
- disponibilitatea și calitatea fișelor de post ale specialiștilor în servicii;
- nivelul de dezvoltare a bazei materiale și tehnice a serviciului de personal;
- nivelul de organizare a muncii, armamentul tehnic al muncii angajaților serviciului;
- nivelul de organizare a comunicărilor între diviziile societății cu privire la problemele de management al personalului (numărul de apeluri către serviciul șefilor diviziilor structurale, calitatea deciziilor luate etc.);
- complexitatea implementării funcțiilor de gestionare a resurselor umane;
- măsuri de optimizare a tehnologiilor, metodelor, procedurilor etc.
3. Nivelul de coordonare în cadrul serviciului HR poate fi evaluat folosind indicatorii:
- nivelul de împărțire a sarcinilor și responsabilitatea pentru desfășurarea activității între specialiștii serviciului;
- nivelul de coordonare a acțiunilor comune ale specialiștilor de servicii, managerii de top și de linie.
4. Nivelul de organizare a controlului asupra activității serviciului de personal:
- prezența prevederii privind organizarea controlului asupra activității serviciului de personal, determinarea termenilor, executorilor, sferei de control;
- Tipurile de control utilizate de serviciul de management al personalului (preliminare, actuale, finale);
- disponibilitatea schemelor de control;
- disponibilitatea instrumentelor de monitorizare elaborate (puncte de control critice, standarde, planuri, tehnologii de audit etc.);
- atribuirea funcțiilor pentru controlul funcțiilor pentru artiștii interpreți sau executanți;
- fapte ale reuniunilor comisiilor de experți, studii sociologice speciale;
- disponibilitatea rapoartelor privind starea managementului personalului în cadrul organizației, fapte de informare a angajaților cu privire la rezultatele controlului.
III. Cea de-a treia direcție a auditului serviciului de personal este de a evalua nivelul și calitatea proiectării și dezvoltării serviciului de personal.
Această condiție poate fi evaluată utilizând următoarele criterii:
- potrivire de tipul structurii organizatorice a Departamentului de Resurse Umane specificul organizației, dimensiunea acesteia, nivelul de dezvoltare organizațională, această corespondență poate fi determinată prin compararea tipului de structură organizatorică cu tipul de serviciu;
- nivelul de repartizare a drepturilor și responsabilităților pentru implementarea funcțiilor de gestionare a personalului între unitățile serviciului;
- conformitatea numărului de specialiști în serviciul intensiv de muncă al activității pe care o desfășoară;
- prezența unei ierarhii în serviciu și corespondența domeniului de autoritate al unităților individuale de serviciu la nivelul ierarhiei;
- disponibilitatea planurilor de dezvoltare pentru serviciul de personal, etc.
IV. În cea de-a patra direcție a auditului serviciului de personal, se recomandă stabilirea nivelului de profesionalism al specialiștilor acestui serviciu, care afectează în mod semnificativ calitatea executării lucrării. Pentru ce este posibil să folosiți următoarele criterii și indicatori:
1) nivelul educațional al specialiștilor în servicii:
- corespondența profilului educației cu activitatea desfășurată;
- conformitatea nivelului educațional cu munca depusă;
2) vechimea în cadrul organizației;
3) structura de vârstă a prestatorilor de servicii;
4) disponibilitatea de calități specifice ale lucrătorilor de serviciu, definit de caracteristici profesionale, caracteristici cum ar fi capacitatea de a coopera, responsabilitatea, cunoașterea metodelor de mobilizare a impactului asupra personalului, tehnicile de public speaking, etc.;
5) frecvența dezvoltării personalului, specializarea cunoașterii;
6) nivelul de motivare al angajaților serviciului.
"Economia și sociologia muncii"
Universitatea de Stat din Omsk
Semnat în imprimare
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: