Sarcina întreprinderii este de a produce pentru consum, și nu pentru profit sau speculații. Și condiția unei astfel de producții este că produsele sale sunt benigne și ieftine, astfel încât aceste produse să servească oamenii, și nu doar un singur producător. Dacă problema banilor este considerată într-o perspectivă falsă, ea este falsificată de dragul producătorului și al produselor. (G. Ford)
Un rol important în formarea unui sistem cuprinzător de management al calității în Japonia a fost jucat de cercurile de calitate. Organizarea modernă a managementului calității a necesitat o nouă în comparație cu schema clasică de acțiune. Primirea de informații din partea de sus în sus sau de sus în jos în acest caz a fost insuficientă. Pentru a obține o calitate înaltă, au fost necesare informații la întâlniri multi-scop la diferite niveluri. Astfel de întâlniri, cum ar fi, de exemplu, întâlniri ale cercurilor de calitate, oferă legături orizontale și relații subordonate # 151; conexiuni verticale. Ambele sunt necesare și se lasă să se angajeze în controlul calității întregului personal, începând cu senior directori, manageri, ingineri, maiștri și se termină tuturor lucrătorilor, fără excepție.
Începând cu Japonia în 1962, cercurile de calitate s-au dovedit a fi extrem de tenace și au fost găsite pe scară largă. În 1970, în această țară au fost înregistrate 30 mii de cercuri de calitate, până în 1984 numărul lor depășind 1 milion, iar la sfârșitul anilor 1980, au existat aproximativ 2 milioane de persoane. De exemplu, în companie # 147; Honda # 148; activitatea lor acoperită la mijlocul anilor 80. aproape toate site-urile de la majoritatea întreprinderilor companiei.
Cercuri de calitate # 151; acesta este un grup mic (până la 10 persoane), care unește lucrătorii unui singur loc sau departament de producție. Ei se întâlnesc, de regulă, o dată pe săptămână și în decurs de o oră discută despre problemele de producție precum calitatea muncii, productivitatea muncii, securitatea etc. Conform unor estimări, activitatea cercurilor permite companiilor japoneze la economii anuale de 20-25 miliarde. Dolari. Cea mai mare parte a cercurilor de calitate (8-90%) funcționează în sfera producției. În special pe scară largă, acestea sunt utilizate în industria electronică și în alte industrii.
În multe întreprinderi japoneze, cercurile de calitate se întâlnesc de obicei înainte sau după ziua de lucru și discută cum să rezolve problemele prezentate. Astfel de ore suplimentare sunt plătite, dar parțial, și nu la rate atât de mari ca în cazul orelor de lucru principale. Una dintre principalele condiții pentru munca de succes a cercurilor de calitate este implicarea directă a managerilor în activitatea lor.
Acest lucru se datorează faptului că, potrivit statisticilor, 80% din problemele de calitate pot fi soluționate numai cu participarea managerilor de nivel înalt.
În companiile japoneze, cercurile de calitate a devenit mijlocul prin care, la fiecare nivel de producție de sus în jos a lucrat în mod colectiv și să facă propuneri de îmbunătățire a calității produselor, proceselor și resurselor. În medie, în anii 80. Japoneză fiecare lucrător (și servind) 5-6 au anual propuneri de îmbunătățire a procesului de fabricație, din care 60-80% au fost realizate în practică. Acest lucru este în mod substanțial mai mult decât, de exemplu, în SUA, unde numărul de propuneri de inovare per angajat în aceeași perioadă a fost de 0,15, iar nivelul de implementare a acestora # 151; 24%.
Această experiență sa dovedit a fi atât de atractiv ca acum, mai mult de 50 de țări sunt utilizate pe scară largă această formă de participare a lucrătorilor și angajaților în îmbunătățirea calității produselor, există astfel de cercuri.
Potrivit experților, 80% dintre succesele firmelor japoneze sunt legate de trei factori principali, printre care:
Ele permit rezolvarea diferitelor situații conflictuale de natură personală și rezolvarea problemelor relațiilor dintre oameni. Astfel de întâlniri se desfășoară în afara programului de lucru.
Astfel, la întreprinderile japoneze care au implementat sistemul de management integrat al calității, rolul personalului în îmbunătățirea calității produselor este foarte semnificativ. Și acest lucru se datorează faptului că întreg personalul de la președintele companiei la lucrător este implicat în procesul de control al calității. În timp ce în Occident, controlul calității este, în esență o chestiune de lucrătorii individuali și agenții de control independente (supraveghetori, inspectori, etc.), în Japonia, inspectorul există numai în plus față de sistemul formal de monitorizare în care responsabilitatea pentru menținerea sau îmbunătățirea calității produselor este atribuită lucrătorilor, maistrilor și maeștrilor. Ca rezultat, la întreprinderile din Japonia, calitatea forței de muncă are un impact mai mare asupra calității produselor decât, de exemplu, americanii.
Acordând o mare importanță instruirii personalului, întreprinderile japoneze desfășoară programe extinse de instruire cuprinzătoare care sunt compilate în conformitate cu principalele activități ale companiei. Astfel, ca rezultat al formării cercurilor de calitate, efectul economic mediu anual al activității fiecărui membru la sfârșitul anilor 1970 # 151; începutul anilor 80. s-au ridicat la 147 mii yeni, ceea ce este de 15 ori mai mare decât costul de instruire.
În anii '80. împreună cu formarea membrilor cercurilor de calitate și membri ai participării așa-numitului grup de mici, altele (diverse grupuri de informații, privind îmbunătățirea sfaturi de siguranță, un grup de producție fără defecte, conținut cani de echipamente în stare bună, și altele.) sunt tot mai importante a fost dat la dezvoltarea angajaților dorința de a munca cea mai eficientă și, în principal, nu din cauza fricii de sancțiuni sau din motive de încurajare materială. Potrivit specialistului bine-cunoscut în calitate John. Juran, un stimulent economic de a participa la activitățile cercurilor de calitate muncitorilor japonezi este în ultimul loc printre principalele motive pentru inițierea lor la această mișcare. Astfel, pentru a plăti pentru propunerile de raționalizare, compania japoneză petrece o medie de 30 de ori mai mică decât cea americană. În același timp, o parte semnificativă a timpului extra-ore petrecut de lucrători la întâlnirile cercurilor de calitate nu este plătită.
Deja în anii 80. managerii (în special firmele mari) se confruntă din ce în ce mai mult cu o situație în care lucrătorii nu mai sunt mulțumiți de performanța unor operațiuni repetitive simple, indiferent de compensațiile bănești primite. Din ce în ce manifestă dorința lor (datorită creșterii generale a standardelor de trai, precum și îmbunătățirea educației) pentru a face o lucrare mai inteligent legate de căutare independent pentru cele mai bune metode și metode pentru obiective mai complexe (și interesante) de producție. În aceste condiții, cea mai importantă funcție de management al calității devine un caracter de restructurare a activității grupurilor mici de participare (inclusiv cercuri de calitate), exprimate în transferul de cele mai simple lucrătorilor înșiși funcții de control, astfel încât acestea sunt mai în măsură să planifice, de control și de a îmbunătăți operația efectuată în interesul îmbunătățirii calității produse și productivitatea muncii. În același timp, managerul însuși de la planificator și controlor se transformă într-un consultant care conduce activitatea creativă a lucrătorilor la canalul necesar (din punctul de vedere al managementului general). Principiile de bază ale acestei transformări sunt: creșterea maximă a proporției de muncă intelectuală în muncă, complexitatea sarcinilor și a operațiunilor de selectare a ratei optime de autonomie de lucru oferit întotdeauna nivel constant de calitate și de performanță de creștere. Un element necesar în restructurarea naturii muncii a fost complicația constantă a sarcinilor de producție, însoțită de extinderea funcțiilor lucrătorului, inclusiv controlul calității produsului.
Importanța creșterii ponderii muncii creative în forța de muncă crește în fața creșterii automatizării producției. La companie lucrătorilor cursuri de formare de perfecționare (a căror muncă se înlocuiește cu mașini), în scopul de a stăpâni tipurile lor din ce în ce mai complexe de lucru asociate cu administrarea de echipamente automate.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: