Rezumatul prelegerilor privind cursul "managementul companiei pe baza producției slabe" (p.

Istoria producției slabe

Părintele fondator al producției slabe este Taiichi Ono, care a început să lucreze la Toyota Motor Corporation în 1943, integrând cea mai bună experiență mondială. La mijlocul anilor 1950, a introdus un sistem (Toyota Production System, TPS), care în interpretarea occidentală a devenit cunoscut sub numele de Lean production, Lean manufacturing, Lean. De remarcat, de asemenea, este contribuția semnificativă la dezvoltarea teoriei fabricării slabe a asociatului și asistentului său Shigeo Shingo, care în anii 1950 a introdus noi metode de management pe Toyota. Ideile lui Lin au fost exprimate de Henry Ford, dar ele nu au fost percepute de afacere, pentru că erau cu mult înainte.

Conceptul de producție slabă sa născut pe continentul european și a reprezentat o sinteză și generalizare a unui număr de practici avansate de management din diferite țări. În Europa, accentul pus pe restructurare a fost în mare măsură realizat (și se realizează) motivația personalului, inclusiv participarea acestuia la crearea formelor optime de muncă. Lean în Europa - accentul pus este mult mai mult pe componenta motivantă din organizarea producției decât în ​​SUA.

Abordarea americană este posibilitatea recrutării de forță de muncă slab calificată, formarea timpurie a acestora, posibilitatea unei pregătiri rapide într-un ritm proporțional cu ritmul de creștere a producției. Este ușor să renunțe la muncă, este ușor și să recrutezi personal nou.

În versiunea rusă, termenul Lean a fost tradus ca "producție slabă", "producție subțire" sau pur și simplu "Lin". Primul Lin în Occident și în Japonia folosit în industriile cu producție discretă, în primul rând în industria automobilelor. Apoi, conceptul a fost adaptat condițiilor de producție continuă, apoi în comerț, servicii și utilități. sănătatea, forțele armate și sectorul public. Linul de atracție al lui Lin este că sistemul este compus din 80% din măsurile organizaționale și doar 20% reprezintă investiții în tehnologie.

Treptat, Lin sa transformat într-o filosofie internațională de management, Lean Thinking, și chiar cultura Lean a societății moderne. Principalul lucru în cultura Lin este dependența de factorul uman, munca colectivă. Sprijinul substanțial pentru acest lucru este asigurat de formarea inteligenței emoționale (EQ) la angajați prin coaching. O altă poziție importantă este dorința de perfecțiune constantă, prin metoda îmbunătățirilor graduale, dar continue (metoda Kaizen). Acum, Lin acoperă nu numai întreprinderea însăși, organizația, ci clienții și furnizorii săi și se extinde la întreaga societate. Acest lucru este facilitat de conferințe internaționale și regionale regulate cu privire la Lin, multe dintre acestea fiind realizate la inițiativa Institutului Lean Enterprise (SUA) și a Academiei Lean Enterprise (Anglia). În multe țări, răspândirea producției slabe este susținută de stat.

Lean Manufacturing (Lean Manufacturing și producție Lean), care este adesea menționată pur și simplu ca „Lean“, producția este o ideologie care implică cheltuielile de resurse pentru orice alt scop decât de a crea valoare pentru clientul final inadmisibilă și, prin urmare, aceste costuri sunt în scopul distrugerii. Din punctul de vedere al clientului care consumă produsul sau serviciul, "valoare" este definită ca orice acțiune sau proces pentru care clientul este dispus să plătească. Baza Lean este doar crearea de valoare pentru client. Producția Lean este o filozofie generală a managementului proceselor, derivată în principal din Sistemul de producție Toyota (TPS) (de aici termenul Toyotism). Accentul acestei filosofii se concentrează pe reducerea celor șapte tipuri de pierderi alocate fabricilor Toyota, pentru a crește valoarea totală a consumatorului.

Kaizen este o experiență a multor companii japoneze și, în primul rând, a Toyota, unde crearea acestui sistem de producție proprietate a fost acordată cea mai mare atenție și este considerată standardul de aplicare al kaizen. Dar, după cum știm, nu există limite la perfecțiune și, prin urmare, este ceva de luptat. Prin urmare, pentru o jumătate de secol Toyota continuă să caute și să găsească rezervele de eficiență, cum ar fi „stoarcere apa dintr-un prosop uscat“ - așa că a pus Shigeo Shingo, care a lucrat timp de mai mulți ani cu privire la crearea sistemului de producție a grupului japonez.

Abordarea lui Kaizen a devenit pe scară largă în anii 1980, odată cu apariția celui mai bine vandut din lume, Masaaki Imai: "Kaizen este cheia succesului Japoniei în atingerea competitivității".
Cu toate acestea, originea sa are o istorie mai lungă și provine din marea mișcare a relansării economice postbelice a Japoniei.
Acesta a fost în această perioadă au fost conceptele de bază, cum ar fi, JIT (Just in Time), 5S, studiul de îmbunătățire continuă, ZD și de calitate cercuri, TQM, SMED, TPM, la care a contribuit enorm la astfel de figuri celebre precum W. Edward Deming, Taichi Ono, Seichi Nakayama, Shigeo Shingo, care mai târziu a devenit cunoscut sub numele de KAIZEN.

3 principii ale KAIZEN:

1) Procese și rezultate;
2) sisteme generale;
3) Nicio taxă

7 Concepte KAIZEN:

1) cicluri SDCA, PDCA - Shewhart-Deming;
2) următorul proces client;
3) calitatea principală;
4) introduceți piața luând în considerare atenția clientului;
5) Control de jos în sus;
6) Folosiți date ("Discuție cu date");
7) Controlul variațiilor.

Succesul companiilor japoneze popularizatorii ale acestei experiențe inspirate, care să descrie concepte de sisteme de afaceri a inventat un termen special „producția slabă“ (Lean Manufacturing), cu terminologia corespunzătoare: „Lean Manufacturing, întreprindere macră, introducerea de fabricație macră.“ Un specialist deja familiarizat cu termenii kaizen și de producție slabă poate să fi format opinia că acesta este același lucru. Acest lucru nu este adevărat. Lean este o stare a întreprinderii, un fel de statut pe care companiile îl caută. Devenind Lean, pot conta pe succesul afacerii, profitul și profitabilitatea sporite, costurile minime și eficiența maximă.

Tipuri de pierderi

Șapte tipuri de MUD (pierdere):

supraproducție; așteptare; Transport inutil; Tratament excesiv; rezerve; Miscări inutile; Produse defecte; Potențial creativ nefolosit al angajaților.

În general, utilizarea principiilor Lean poate avea efecte semnificative. Avantajul lui Lin este că sistemul este de 80% compus din măsuri organizaționale și doar 20% sunt investiții în tehnologie. Mai jos sunt exemple de pierderi și modalități de eliminare a acestora cu referire la procesele de afaceri de birou.

Efectuarea unui anumit tip de muncă înainte de a fi necesară este o pierdere. Acesta este cel mai rău dintre toate tipurile de pierderi ascunse, deoarece supraproducția duce la alte pierderi.

De exemplu, dacă vă pregăti o ofertă pentru client înainte de a face o cerere, există o pierdere de următoarele tipuri: .. manipulare excesivă, mișcare, mișcare, etc. Pentru a înțelege ce măsuri aveți nevoie, dar din ceea ce ar trebui să fie abandonate, trebuie să fie clar , ceea ce produceți și ceea ce are nevoie clientul dvs.

Exemple de supraproducție (în birou):

elaborarea de rapoarte pe care nimeni nu le citește și pe care nimeni nu le are nevoie; realizarea de copii inutile ale documentelor; trimiterea aceluiași document prin e-mail sau prin fax de mai multe ori; Introducerea informațiilor duplicat în mai multe documente;

Instrumente pentru eliminarea supraproducției:

activitatea standardizată; alinierea volumului de muncă; studiați necesitatea unei operațiuni.

Orice așteptare (oameni, semnături, informații, etc.) este o pierdere. Acest tip de pierdere poate fi comparat cu un măr mărunțit, care este ușor de atins, se rupe și se folosește conform destinației.

Adesea, nu considerăm că hârtia care stă în tava pentru documentele primite este o sursă de pierdere. Cu toate acestea, amintiți-vă de câte ori trecem prin această tavă, încercând să găsim ceva necesar? De câte ori ocupați un caz înainte de al termina? Pentru a scăpa de acest tip de pierdere, este necesar să urmați principiul "finalizat - podshili (sau aruncat)".

Exemple de pierderi de așteptare:

un număr mare de semnături și autorizații obligatorii; dependența de restul personalului în îndeplinirea oricăror sarcini; întârzieri în obținerea de informații; probleme cu software-ul; executarea sarcinilor de către diferite departamente; absența responsabililor pentru îndeplinirea oricărei sarcini.

Instrumente pentru eliminarea pierderilor de latență:

valoare hartă flux; 5S; curieri; sistemul de gestionare a documentelor.

Pierderea transportului inutil de documente afectează timpul necesar pentru a efectua orice lucrare în birou. Chiar și cu acces liber la e-mail, clienții trimit adesea documente care nu au o valoare foarte mică sau deloc. Pentru a organiza o muncă eficientă, este important să reduceți sau să eliminați acest tip de pierdere, pentru care ar trebui să împărțiți toate lucrările în operațiuni succesive și să le aranjați cât mai aproape unul de celălalt.

Dacă nu puteți scăpa de documentele în mișcare între procese, atunci trebuie să fie automatizate cât mai mult posibil.

Exemple de pierderi de acest tip:

trimiterea de documente inutile; înregistrarea prea frecventă a documentelor la locul de muncă; transmiterea documentelor către următoarea etapă de lucru; o sarcină a mai multor departamente; prioritizarea greșită.

Instrumente pentru eliminarea deșeurilor de transport inutile:

repartizarea uniformă a volumului de muncă; sistem de flux de lucru; activitatea standardizată; mijloace de control vizual.

Unul dintre cele mai intangibile tipuri de pierderi. Prelucrarea excesivă înseamnă că efectuați o activitate dincolo de cea comandată de consumator. Adesea, acest lucru se datorează faptului că nu reprezentăm în mod suficient nevoile clientului nostru. Întrebați-vă întrebarea: "Care sunt nevoile clientului nostru? Ce operațiuni trebuie să fie efectuate pentru a satisface aceste nevoi? ". Dacă nu ați putea răspunde clar la această întrebare, atunci acest tip de pierdere este prezent în biroul dvs.

Articole similare

• Managementul vizual - curs de formare - producție slabă, kaizen - calitatea materialelor didactice

• Combaterea supraproducției ca unul din elementele-cheie ale conceptului de fabricare în stare săracă

Trimiteți-le prietenilor: