Modelul matricei este o structură organizațională adoptată de multe companii multinaționale și este o încercare a marilor organizații de a face față complexității managementului pe diferite piețe naționale. Conceptul a fost dezvoltat după cel de-al doilea război mondial de Philips, care produce electronice și este un compromis între centralizare și descentralizare. Managementul Matrix urmărește o distribuție mai clară a responsabilității și responsabilității în companiile mari care operează în mai multe țări. Este o încercare de a ordona ceea ce pare a fi confuzie și haos.
Într-un sistem simplu de gestionare a matricelor, managerul de marketing, de exemplu în Germania, este subordonat nu numai directorului unei firme din acea țară, ci și șefului de marketing din țara în care este înregistrată firma. Două linii de raportare (în mai multe structuri matrice complexe există mai multe dintre acestea) - acestea sunt cele două laturi ale matricei, axa sa geografică și funcțională.
Ca model teoretic, matricea este o soluție excelentă pentru companii mari complexe. Cu toate acestea, în viața reală este dificil să se stabilească un echilibru de puteri, iar conflictele inevitabil apar. Dacă complicați sistemul, de exemplu, introduceți responsabilități între funcțiile din echipele de proiect sau din noile companii, managerul va trebui să mulțumească mai multor supraveghetori în același timp.
Se pune întrebarea: în ale căror mâini este puterea? Este directorul companiei din această țară sau șeful companiei în biroul central? Încercările de a rezolva această problemă au condus, în principal, la faptul că structura de luare a deciziilor a fost rapid "concocată" în raport cu circumstanțele specifice. Majoritatea companiilor multinaționale păstrează structura matricei doar pentru că nu au venit cu nimic mai bun. Structura a fost generată de complexitatea tot mai mare a sarcinilor cu care se confruntă companiile mari.
La început, conducerea era comanda administrativă. Organizațiile erau ordonate, ierarhice și lineare, cu lanțuri simple de subordonare. Angajatul A este responsabil pentru managerul B, unul pentru managerul superior B, un membru responsabil al consiliului de administrație al D, care este răspunzător față de directorul general sau directorul general. Viața corporativă a fost relativ simplă, inteligibilă și clară.
Creșterea dimensiunii, companiile au început să-și schimbe organizarea. În anii 1920. Compania americană Dupont a prezentat ideea centralizării federale. Biroul principal a fost responsabil pentru funcțiile principale, centralizate, de exemplu, finanțe și marketing. Ramurile au primit mai multă autonomie și independență. Această abordare a fost susținută de Alfred Sloan de la General Motors - mai târziu a fost internat la General Electric și Shell.
Descentralizarea federală a dat rigoare profesională conducerii. Cu toate acestea, dezavantaj fundamental este că dominat de o funcție centrală (în cazul General Electric într-un astfel de „monstru“ a devenit Finanțe), care nu au contribuit la răspândirea costurilor și schimbul de informații și cunoștințe între unitățile de afaceri. Din acest motiv, un șir de manageri de nivel mediu au apărut la sediul central, al cărui rol în crearea valorii adăugate a devenit din ce în ce mai vag.
Antidotul împotriva descentralizării este centralizarea, care concentrează puterea în biroul principal al corporației, ceea ce implică un anumit grad de dictatură, precum și implicarea maximă a liderului. Puțini reușesc să-i țină pînă la capăt. Poate că cel mai bun exemplu este Harold Jenin, care, cu energie incredibilă, a reușit ITT în anii 1960. El a centralizat informațiile în propriul său creier grandios. Jenin a obținut rezultate, dar compania sa dezintegrat după plecarea sa.
Managementul matricilor este mijlocul, un hibrid de descentralizare și centralizare. Organizarea matricilor este aranjată astfel încât fiecare departament să aibă cel puțin doi lideri. În locul lanțurilor liniare de subordonare, matricea are o multidimensionalitate - în funcție de câte dimensiuni sunt considerate necesare pentru binele materiei și este practic posibilă. Orice organizație poate include:
- liderii regionali;
- managerii funcționali;
- directori de companii într-o anumită țară (sau pe continent);
- șefii de sectoare de activitate.
Cum funcționează ideile
Compania Asea pown Boveri (ABB), gigantul industrial suedez-elvețian, este unul dintre cele mai notabile exemple de control al matricei din epoca noastră.
La Barnevik, compania a construit un sistem sofisticat de matrice de 250 de directori desemnați "globali" (inclusiv 136 de directori de filiale în diferite țări și 50 de directori din diferite domenii de activitate). Sub conducerea lor, au fost 210.000 de angajați în 1300 de companii, împărțite în 5000 de centre de profit în 150 de țări și care operează în patru segmente de produse și un segment de servicii financiare.
Sistemul ABB a demonstrat complexitatea controlului matricei. Segmentele de afaceri gestionate de unul dintre managerii de rang înalt au fost împărțite în domenii de activitate care erau considerate companii globale. Pe cealaltă axă, compania a fost structurată pe o bază regională (America de Nord și de Sud, Asia, Europa) sau grupuri de țări.
Această mașină a funcționat în principal datorită convingerii pasionate a lui Barnevik în puterea comunicațiilor. Datorită managementului matricei, informațiile și resursele s-au dovedit a fi optime pentru ei înșiși, ca urmare a comunicărilor constante obligatorii între manageri.
Și nu era dificil pentru Barnevik să facă sistemul să funcționeze. „Barnevik a stabilit sarcina de a transforma un grup de 1.300 de companii, care angajează 210.000 de oameni din 150 de țări, o organizație antreprenorială clară, cu un număr minim de straturi,“ - scrie Kevin Barem și Claudia Heimer în cartea «ABB: Dancing gigant» ( « ABB: gigantul de dans "). Pentru aceasta, Barnevik a introdus o structură complexă de matrice, pe care Lindhall la numit "descentralizare în condițiile centralizării". Compania este administrată de comitetul executiv, organizația este împărțită în zone de afaceri, companii și centre de profit, precum și organizații pe țări. Scopul este acela de a profita simultan de organizațiile mari și mici.
Fie ca atare, structura ABB este într-adevăr complexă, paradoxală și ambiguă. Ca model corporativ, ABB este absolut ireproductibil. ("Nu cred că puteți copia în mod automat ce a făcut cealaltă companie", a avertizat Barnevik.) Ca instrument de gestionare sofisticat pentru această organizație, acest model sa dovedit a fi foarte eficient. Aceasta este ceea ce ajută ABB să mențină "lipirea":
- o prezență locală profund înrădăcinată;
- viziune globală;
- înțelegerea transfrontalieră;
- valorile și principiile globale ale managementului stresului creativ;
- coeziunea globală a topului;
- etica globală.
În plus, pentru a pune în aplicare această structură, a fost nevoie de un director general cu dinamism și inteligență a lui Barnevik.
Structura matricei care a funcționat în ABB sa bazat în mare măsură pe carisma lui Percy Barnevik. A reușit să aibă sens în toate manifestările de ambiguitate și confuzie cauzate de sistem, forțând-o să funcționeze. Trebuie remarcat faptul că Goran Lindal, care la succedat, a desființat parțial structura matriceală. După plecarea lui Barnevik, progresul companiei a fost suspendat și a suferit mai multe restructurări pentru a răspunde mai bine nevoilor consumatorilor.
Fără îndoială, ABB ne-a dezvăluit potențialul sistemului matriceal. Poate fi eficient. Dar, în profunzimea ei, există un element de ambiguitate și ambiguitate pe care managerii nu-l plac. Managerii sunt umiliți de ambiguitate și incertitudine ca parte a schimbărilor care au loc în cadrul companiei, dar nu ca un element permanent al vieții profesionale.
Cu toate acestea, în prezent, practic toți teoreticienii și cercetătorii de management sunt de acord că ambiguitatea și ambiguitatea devin o realitate nouă, uneori îngrijorătoare pentru corporații. Managementul matricilor - într-o formă sau alta - se poate dovedi cel mai potrivit mijloc de înțelegere a acestuia.
Astfel, directorul sucursalei venezuelean al unei companii multinaționale în situații diferite, acesta poate raporta șefului de departament, director al companiei în Venezuela, lider în America de Sud, șeful de marketing și, în cele din urmă, la șeful companiei.
Aceasta este problema. Șeful matricii mitic este un monstru cu șapte capete. Controlul matricilor este complex, ambiguu și confuz. Nu este surprinzător faptul că în presă despre el, de obicei, nu răspund favorabil. În cartea «În căutare de excelență» ( «In Search of Excellence"), Tom Peters și Robert Waterman a apreciat organizația matrice ca «confuzie de logistica», susținând că «slăbește în mod automat priorități» și că structura ar trebui să fie cât mai simplu posibil. De obicei, organizația de matrice este criticată pentru faptul că "aceasta este o organizație în care nimeni nu poate lua o decizie pe cont propriu, dar oricine poate împiedica acceptarea ei".
Fără îndoială, această critică este, în general, justificată. Managementul matricilor este foarte complex și poate că nu este necesar, dar ca și în multe aspecte ale vieții organizației, nu este atât de simplu aici. De fapt, organizația matricei descrie și descrie mai realist responsabilitățile și ierarhiile. În orice organizație sănătoasă, diferite unități de afaceri trebuie să facă schimb de informații, resurse și experiență între ele. Există multe domenii de experiență și activitate care se suprapun. Descentralizarea federală a încercat să nege acest lucru, luptând activ în astfel de activități corporative în echipe.
În general, o organizație matricică este construită în jurul unei rețele de responsabilități. Dezvoltă perspective mai largi. Managerii nu privesc lucrurile numai din punctul de vedere al unității, funcției sau sferei lor de interes. În schimb, trebuie să ia în considerare situația din mai multe poziții - locale, corporative, naționale, internaționale, globale și funcționale.
Trebuie remarcat faptul că managementul matricei în marile companii multinaționale europene a avut succes. Philips a dezvoltat acest concept încă din 1945, dar a descoperit că structurile guvernanței naționale încep să domine și au corectat situația. Managementul matricilor a fost folosit de Royal Dutch Shell.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: