Cum să se ocupe de angajații valoroși care fură de la companie
"Un om a lucrat pentru noi, să-l numim San Sanych. El a fost responsabil pentru vânzarea de mașini cu kilometraj, pe care le-am furnizat din Germania, o contrapartidă. El a fost un specialist excelent, a vorbit german perfect și întotdeauna sa confruntat cu sarcinile sale.
Practic orice manager de top se confruntă cu furt și fraudă în compania lui. Ca și în cazul de față a face cu lucrătorii obișnuiți, este destul de clar. Dar ce să faci când te afli înșelat de un angajat cheie? Să renunți fără ezitare? Hacking off umărul nu este întotdeauna cea mai bună opțiune, deoarece pierderea unui specialist de valoare poate avea un impact negativ asupra întregii companii. Scuză-mă? Și dacă începe să fure din nou?
"În cei 25 de ani de conducere, am avut de multe ori să ia decizii dificile. Dar, datorită incidentului cu San Sanych (cum sa terminat povestea, voi vorbi mai departe) și a altor situații cu angajații, am dezvoltat propriul model 4P în management: Înțelegere, Ajutor, Iertare și Sprijin ".
Este foarte dificilă, dar poate cea mai importantă misiune a CEO-ului - de a înțelege angajatul în toate etapele șederii sale în companie. Desigur, totul începe cu angajarea. Prin urmare, în calitate de director general, am petrecut aproximativ 1000 de interviuri în 25 de ani. Colegii mei sunt surprinși când se întreabă: "Ai vorbit cu toți oamenii care veneau la tine să se stabilească?" Eu răspund: "Da, și de mai multe ori!".
Din anumite motive, mulți directori generali consideră că, în primul rând, nu au timp și, în al doilea rând, există un departament de resurse umane care să se ocupe de astfel de probleme. Sunt sigur că capul pur și simplu trebuie să intervieveze fiecare candidat și să determine dacă această persoană este în măsură să consolideze compania.
Dar de obicei regizorul se pierde în multitasking. Are întâlniri, probleme urgente, negocieri, finanțare, client nemulțumit, demiterea unui angajat și starea de urgență. Iar aici se transformă în toate acestea și se gândește: odată ce managerul resurselor umane a luat candidatul, înseamnă că trebuie să mă uit la el și să pun o semnătură acolo unde este necesar. Nu are timp să comunice cu colegii. Și este greu să înțelegi altă persoană. Chiar și eu, uneori, este imposibil să înțeleg (despre cum să ajustez propriul ritm al vieții, am scris în articolul precedent).
Între timp, dacă luați un angajat incorect în companie, el va crea probleme pentru cel puțin 50 de colegi: va distrage atenția, va cădea, va bârfe, va fura, va insulta, nu va îndeplini planurile, nu va reține informații etc. Acesta este modul în care un om otrăvește pe alții cu otravă.
Prin urmare, prima sarcină a capului este de a filtra angajații toxici, iar al doilea este de a vedea potențialul fiecărui candidat. Și nu poți să pierzi timpul.
Realizând un interviu cu fiecare nou angajat, am încercat să aflu ce este talentat, ce succese se mândrește, ce ar dori să obțină, despre ce visează. Este adevărat că, în 95% din cazuri, sa dovedit că o persoană nu sa gândit niciodată la asta. Apoi am sugerat să angajăm un personal de 300 de angajați, el a venit la noi în primul rând și poate alege orice direcție de activitate.
Dintre cele 1000 de interviuri, au existat câteva zeci de cazuri când o persoană a venit la un loc de muncă, dar și-a schimbat mintea în timpul conversației. Și am găsit o oportunitate (deși nu întotdeauna a fost posibil să o facem imediat) să o transferăm într-un alt departament, pentru ca acolo să își realizeze potențialul.
Desigur, m-am înșelat, dar am avut multe descoperiri printre personal. Nu este pentru nimic faptul că am devenit cea mai bună companie a Audi în Europa. Sunt sigur că este pentru că am avut cei mai buni angajați la fiecare site, "agenții" (din cuvântul "feat").
Sarcina managerului este de a înțelege angajatul, de a-și discerne potențialul, de a găsi foarte "podviganta" care va ajuta compania să atingă noi înălțimi.
Uneori, potențialul colegilor mei a fost dezvăluit într-un mod neașteptat deja în procesul de lucru. Voi da cel mai viu exemplu.
Odată ce un nou angajat, Irina Bazarova, a venit la departamentul corporativ al "Audi Center Taganka". Fetiță deșteaptă, sociabilă și deliberată. A început să arate rezultate bune și am fost mulțumiți de munca ei. Odată, fără nici un motiv, ea vine și spune: "Vladimir Nikolaevich, totul, eu plec." Bineînțeles, am fost surprinsă, am decis să aflu ce sa întâmplat, iar ea a răspuns: "V-am vândut mașini oricui am putut, dar acum nu există clienți, nu pot face nimic și totul cade din mâinile mele".
Și m-am uitat atent la Irina din prima zi a lucrării ei și am văzut că ea a fost un comunicator de la Dumnezeu. În termen de câteva secunde, ea a reușit să găsească o limbă comună cu orice client. Cum poți îngropa un astfel de talent în pământ? Am început să o conving: "Irina, înțelegi, vânzările corporative - este vorba despre vânzări raționale, dar în departamentul de retail se află clienți care sunt ghidați de emoții. Asta e chiar acolo unde vă puteți arăta nu doar pentru 100, dar pentru toate cele 200%. "
Irina nu a fost de acord de mult timp, dar am reușit să o conving. Și de fapt, de îndată ce am transferat Irina la departamentul de vânzări cu amănuntul, a existat un sentiment că un pește de la un acvariu a fost eliberat în ocean. Și a gustat atât de mult că a stabilit un record - pentru anul vândut 286 de autoturisme Audi. Deci, în fiecare zi a vândut o mașină. Până acum, acesta este recordul "Audi Center Taganka", Moscova, Rusia și chiar Europa!
Despre cum au crezut în mine și în strategia mea, ți-am spus înainte.
Să ne întoarcem la povestea lui San Sanych.
Îl aștept din vacanță, îl invit la birou, cer o explicație. Și-a luat apă în gură și nu a fost nimeni. Voi întreba și așa - nu, este tăcut, ca un partizan belarus. El spune doar: "Vladimir Nikolaevich, știu ce sa întâmplat. Fă cu mine așa cum crezi de cuviință. Voi accepta oricare dintre deciziile voastre. "
De asemenea, am aflat că soția lui San Sanych a avut cancer. A fost necesară o operațiune în Germania, care a fost foarte costisitoare, 24.000 de mărci. Cu ajutorul fraudei, San Sanych a economisit bani pentru a-și salva soția. Contrapartea știa despre asta și chiar dădeau niște bani din buzunar. Operația a fost efectuată, dar, din nefericire, aceasta nu ia ajutat soția, în curând a murit.
Am fost șocat de această poveste, dar am înțeles că nu numai San Sanych, ci și omologul, ne înșelau. A avut loc o conversație serioasă, iar pentru a păstra cooperarea, partenerii germani ne-au plătit 24000 de compensații la doychmarok.
Înapoi la Moscova, am adunat o echipă care să se consulte cum să se afle în această situație. În unanimitate, a decis să ierte San Sanych și să-l lase în companie. El a fost foarte jenat de ceea ce sa întâmplat. Am intrebat de ce nu mi-a spus despre boala sotiei mele, pentru ca ne-ar ajuta cu siguranta! Dar ce sa făcut este făcut.
San Sanych a lucrat în companie timp de încă 7 ani, iar în acest timp, de mai multe ori am eșuat. Prin urmare, sunt convins că iertarea este cea mai bună motivație.
Orice s-ar fi întâmplat și indiferent de vina pe care o avea unul sau alt angajat, sarcina managerului este de a înțelege cu atenție situația și numai atunci să ia o decizie. Puteam respinge San Sanych imediat după ce am primit factura cu o sumă diferită. Dar sa dovedit că scopul acestei înșelări a fost nobil.
Am întâmpinat cazurile de furt pentru propria mea îmbogățire? Bineînțeles. Am iertat astfel de dăunători? Cu siguranță nu. Imediat ce sa descoperit adevăratul motiv, angajatul a părăsit compania imediat.
Astfel, o greșeală este o experiență și cred că o greșeală nu este numai posibilă, ci este și necesară iertarea. Dar dacă se repetă infracțiunea, atunci, bineînțeles, trebuie să luați o decizie cu privire la despărțirea cu angajatul.
suport
Dar nu este suficient să ierți generos lucrătorului vinovat. Orice infracțiune lasă un gust amar, așa că este important să arătați unui coleg că l-ați lăsat în companie, nu din motive de auto-afirmare, ci pentru că într-adevăr credeți în el și vedeți potențialul lui.
Capul este un "ascensor", care ar trebui să ridice încrederea în sine și încrederea în sine în rândul angajaților, deoarece acestea sunt principalele motoare ale succesului oricărei companii. Echipa va intra în vigoare doar atunci când managerul găsește un echilibru între un program nebun și înțelegere.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: