Figura 4 # 8209; 2 Variante ale structurilor organizaționale de tip matrice
3.2.1 Exemplu de aplicare a structurii matricei
EXEMPLU Structura de management al matricei (firma „Toyota“) este prezentată în Figura 4-3. Această structură a fost propusă Kaori Ishikawa în anii '70, și cu câteva modificări care funcționează în ziua de azi, nu numai pentru compania „Toyota“, dar, de asemenea, pe multe alte companii din întreaga lume.
Figura 4 # 8209; 3 Structura matriceală de management la firma "Toyota"
Programele țintă sunt gestionate de Toyota prin intermediul comitetelor funcționale. De exemplu, la înființarea unui comitet funcțional în domeniul asigurării calității, președintele comitetului este numit un manual autorizat de calitate.
Din practica firmei "Toyota", numărul membrilor comitetului nu ar trebui să depășească cinci. Comitetul include atât angajații departamentului de asigurare a calității, cât și unul sau doi angajați ai altor departamente. Fiecare comitet are un secretariat și numește un secretar pentru a-și desfășura activitatea. Principalele chestiuni sunt examinate de comitet la întâlniri lunare.
Această sarcină este rezolvată direct de fiecare departament în cadrul structurii verticale. Responsabilitatea comitetului este de a combina o structură verticală și orizontală pentru a îmbunătăți performanța întregii organizații.
Avantajele structurii matricei
1. Integrarea diverselor activități ale companiei în cadrul proiectelor, programelor în derulare
2. Obținerea de rezultate de înaltă calitate pentru un număr mare de proiecte, programe, produse
3. Activarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparatului administrativ ca rezultat al formării echipelor de proiect (program), interacționarea activă cu unitățile funcționale, întărirea relației dintre ele
4. Implicarea managerilor de toate nivelurile și a specialiștilor în sfera activității creative active în implementarea proiectelor organizaționale și, în primul rând, pe îmbunătățirea tehnică accelerată a producției
5. Reducerea sarcinii de conducere de vârf prin transferarea autorității decizionale la nivel mediu, menținând unitatea de coordonare și control al deciziilor cheie la cel mai înalt nivel
6. Consolidarea responsabilității personale a unui anumit lider atât pentru proiect (programul) în ansamblu, cât și pentru elementele sale
7. Realizarea o mai mare flexibilitate și coordonare a activității decât în structura organizatorică liniar-funcțională și divizionare conducerii, t. E. O mai bună și mai rapidă matrice de răspuns la schimbarea structurii mediului extern.
Dezavantaje ale structurii matricei
1. Depășirea barierelor organizatorice interne, fără a interfera cu dezvoltarea specializării Complexitatea funcțională a structurii matricei pentru punerea în practică, pentru punerea sa în aplicare necesită o pregătire continuă a angajaților și cultura organizațională corespunzătoare
2. Structura este complexă, greoaie și costisitoare nu numai în implementare, ci și în operare
3. În legătură cu sistemul de subordonare dublă, se subminează principiul conducerii unuia, ceea ce duce deseori la conflicte
4. În condiții de funcționare, drepturile și responsabilitățile dintre elementele sale sunt distribuite neclar
5. Această structură se caracterizează printr-o luptă pentru putere, deoarece este neclară în puterea sa de putere
6. Cheltuieli excesive datorate faptului că sunt necesare mai multe fonduri pentru a păstra mai mulți manageri, precum și pentru a rezolva situații de conflict, dacă apar
7. Există o dublare parțială a funcțiilor
8. Deciziile de conducere nu se iau la timp; ca regulă, se caracterizează prin luarea de decizii de grup
9. Este posibil un conformism în luarea deciziilor de grup
10. Sistemul tradițional de interrelații între departamente
11. În condițiile structurii matricei, este dificil și practic imposibil să existe un control deplin asupra nivelurilor de management
12. Structura este considerată absolut ineficientă în perioadele de criză
Structura matriceală este o structură de rețea, construită pe principiul interpreților cu dublă subordonare pe de o parte - supraveghetorul imediată a serviciului funcțional, care oferă personal și asistență tehnică pentru managerul de proiect, pe de altă parte - la managerul de proiect sau ținta programului, care este înzestrat cu competențele necesare pentru a efectua procesul de management. Cu această organizație, managerul de proiect comunică cu cele 2 grupuri de subordonați, cu membrii permanenți ai echipei de proiect și alți angajați ai departamentelor funcționale pe care-l ascultă temporar și într-un interval limitat de probleme. În același timp, ele rămân subordonate conducătorilor imediali ai departamentelor, departamentelor și serviciilor. Introducerea structurii matricei dă un efect bun în organizații cu un nivel destul de ridicat al culturii corporative și de dezvoltare a personalului, în caz contrar eventuala întrerupere a controlului (în cadrul companiei „Toyota“, structura de matrice de implementare a durat aproximativ 10 ani). Eficacitatea implementării ideilor de filosofie a calității moderne în această structură este dovedită de practica firmei "Toyota".
În țara noastră structurile de program țintă, proiect și matrice au fost deosebit de eficiente în cazul în care, împreună cu noi forme au fost introduse și noi relații economice între unitățile de întreprinderi, creștere a interesului pentru realizarea obiectivelor programelor și proiectelor. structuri organizatorice flexibile „nu funcționează“ în cazul în care nici o schimbare rămân în vigoare înainte de planificarea, monitorizarea, alocarea de resurse, fără condiții noi introduse stimulente materiale pentru participanți, nu se schimba stilul de management și nu este susținută de dorința angajaților de a auto-exprimare și de auto-dezvoltare.
3.3 Structura de brigadă (comandă).
Baza structurii brigadă (echipa) a formei brigadă de organizare a producției și a muncii, mult timp cunoscut în întreaga lume, inclusiv în țara noastră. Cu toate acestea, doar în anii '80 au apărut oportunități obiective pentru o utilizare cât mai completă a tuturor avantajelor acestei forme. Acestea trebuie mai întâi să includă accelerarea tuturor proceselor legate de actualizarea produselor și a tehnologiei, orientarea multor companii din capacitate mică a pieței, cerințele pentru client service de calitate si timpul de onorare a comenzilor a crescut. Ca răspuns la aceste noi condiții, organizațiile au început să se despartă și să reducă dimensiunea legăturilor lor primare. Acesta a fost în acest moment a început să se formeze echipe de muncitori, ingineri, tehnicieni și manageri, are o autonomie de producție și de independență, pe deplin responsabil pentru performanța lor. Principiile pe care au fost construite au distrus fundațiile structurilor de comandă și de control ale conducerii.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: