Capitolul 12. Introducere lentă, treptată.
Discuțiile despre etapele inițiale descrise în capitolul 10 au vizat tema mobilizării tuturor în companie pentru implementarea sistemului TQM. În capitolul 11, vom, în mod evident, unii au abătut și bine analizat elementele infrastructurii, deoarece empiric, o companie lider în domeniul sistemelor TQM tind să pună în aplicare sistemul prin eliberarea treptată a unui element de infrastructură. Mai exact, această declarație, aceste companii aranjează elementele infrastructurii într-o astfel de secvență încât să reflecte succesiunea de implementare treptată, care este recunoscută ca fiind tipică.
Shoji Shiba și Masanobu Abe a creat o descriere generală a introducerii treptate a sistemului TQM, care a fost făcută pe baza cercurilor calității muncii de cercetare ale companiilor japoneze, precum și pe baza prezentărilor companiei material documentar, care a devenit câștigătorii Premiului Deming, deoarece 1982-1988 GG angajații DCC au găsit aceeași secvență și companiile americane pe care le-au putut să viziteze. Mai mult decât atât, descrierea corespunde Shiba descriere experimentat procesul de implementare a sistemului TQM, cum ar fi companiile americane Juran, Corning de sticlă și altele. Figura 7 prezintă 12-1 elemente de infrastructură, împărțită în trei faze cele mai tipice TQM punerea în aplicare treptată a sistemului.
Imputernicirea. Trebuie să organizați un centru care să înceapă să pună în aplicare acest proiect, să devină centura acestuia. Angajaților acestor departamente trebuie să li se ofere instrumentele și instrumentele necesare pentru lucrul cu proiectul (3) și să-și încurajeze aspirațiile și eforturile de a utiliza aceste instrumente, precum și implicarea lor în procesul de îmbunătățire calitativă. De asemenea, este necesară susținerea proiectului prin difuzarea de povestiri despre cele mai bune practici (5).
Aliniere. Când procesul TQM a început deja și se deplasează în mod constant înainte, atunci este nevoie de forță ghiduri de evenimente pentru a sincroniza și de a aduce la un numitor comun al obiectivelor de afaceri și valori de referință TQM, precum și întreaga operă a companiei (6 și 7).
Aceste trei faze nu ar trebui să fie efectuate în ordine strictă: primul 1, apoi alte două. Desigur, ar trebui să începem cu faza de orientare și să ne îndreptăm spre a doua fază a împuternicirii. Cu toate acestea, nu puteți aștepta până când a doua fază este complet finalizată pentru a începe alinierea inter-funcțională și inter-departamentală. Astfel, va trebui să vă deplasați înainte și înapoi în toate cele trei faze, avansând în cadrul unei anumite faze, dacă este necesar, sprijinind astfel activitățile care se desfășoară în celelalte două. Acest lucru poate dura de la patru la cinci ani. Procesul de implementare a sistemului TQM durează întotdeauna o perioadă de mai mulți ani, în unele etape care diferă de la companie la companie. Este mai bine să evitați un proces de implementare foarte simplu 0-1 ani.
Este prea ușor să spunem că într-un singur loc funcționează sistemul TQM, dar în celălalt nu există. O definiție mai precisă va fi în ce fază de implementare treptată este această sau acea companie. Apoi, vom examina mai detaliat fiecare dintre faze.
În faza de orientare, principalele aspecte sunt definirea obiectivelor și obiectivelor și a setării organizaționale. Măsurile necesare pentru îndeplinirea acestei sarcini sunt următoarele: formarea managerilor de rang înalt, formarea managerilor de nivel mediu și a managementului acestora. Obiectivele eficiente implică rezolvarea problemelor ascunse sau a dificultăților actuale în acest moment, ceea ce înseamnă, la rândul lor, necesitatea ca managerii de rang înalt să le furnizeze informații, fapte convingătoare. Motorola și Xerox și-au stabilit sarcina de a atinge obiectivele de referință ale concurenților lor. Corning își dă sarcina de a da un răspuns suficient concurenților săi, ceea ce a împins poziția companiei în domeniul calității produselor, prețurilor, captuind astfel o parte a pieței care a aparținut o dată Corning. Șefii companiei Motorola au dat lumină verde vizitelor frecvente și regulate la compania clienților săi.
Fig. 12-1. Trei faze regulate ale implementării TQM
Managerii de rang superior ar trebui să studieze sistemul TQM într-un volum mai mare decât cei care se află în subordinea lor, pentru a compila și implementa programul TQM în întreaga companie. Senior managerii Motorola sunt instruiți mult mai mult decât managerii de nivel mediu. Florida Power Lumina a început să-și manifeste interesul față de sistemul TQM din vizitele nete ale managerilor de rang înalt la Kansa Electvic în Japonia. (Vezi Capitolul 16 pentru mai multe informații despre cum să înveți de la alte companii.)
Faza de orientare face parte integrantă din activitatea de cercetare din domeniul TQM și al experimentului. Bill Smith - vicepreședinte al mai mare filiala a Motorola Comunicution Products, a declarat: „Am încercat totul, dar ne-a ajutat, deoarece este Six Sigma (se concentreze pe producția practic fără defecte)!“ Este obișnuit ca managerii de nivel mediu care lucrează în sectorul de afaceri să desfășoare activități de îmbunătățire la scară mică, din care compania poate dobândi experiență pozitivă în ceea ce privește: ce instrumente funcționează și care nu. Companiile mari pot adopta experiența reușită a unităților lor structurale, așa cum sa întâmplat în IBM cu sucursala sa din Rotchester, Minnesota, când această sucursală a primit premiul Baldrige pentru o operațiune numită AS / 400.
Rolul predării managementului în faza de orientare este motivat de ordinea prezentării în această carte. Prima etapă a implementării cu succes a TQM este întotdeauna cunoașterea materialului principal, ideile de îmbunătățire a calității, plus conceptele de bază ale structurilor organizaționale menite să susțină proiectul. Aceste aspecte au fost atinse în prima parte a cărții. Există mii de opțiuni pentru o strategie de implementare treptată. Dar fără cunoașterea acestor opțiuni și modul în care acestea pot fi adaptate la specificul culturii, capabilităților, nevoilor și organizațiilor lor, este inutil să se discute ideea de implementare treptată.
Pe parcursul trecerii fazelor de orientare, alte elemente ale infrastructurii sunt realizate informal de către managerii de rang înalt în rândul subordonaților lor. Formarea și pregătirea personalului ar trebui să fie asociate cu vizitarea și comunicarea cursanților cu colegii lor din alte companii care au în funcțiune sistemul TQM. Elementul de structură este promovarea, deci trebuie discutat unul câte unul împreună cu răspândirea unor povestiri despre cele mai bune practici. Promovarea și recompensele sunt satisfacția personală a oamenilor și aprecierea lor față de proiect. Diagnosticul și controlul vor consta cel mai probabil dintr-o evaluare informală a cunoștințelor: cunoaștem suficient pentru a putea crea un program eficient în întreaga companie bazat pe PDCA (planificare, acțiune, verificare, execuție)?
Faza de împuternicire
Această etapă este marcată de începutul pregătirii și instruirii, precum și de promovarea proiectului în întreaga companie, cu o intenție clară de a implica fiecare angajat și angajat. Această fază începe de obicei atunci când învățarea avansează în direcția de la managerii către subordonații lor atunci când oamenii termina cursurile și instructorii înșiși sunt transferate în învățarea activă, iar atunci când începe o campanie la scară largă pentru a promova cele mai bune practici ale altor companii. Faza de abilitare funcționează apoi atunci când pregătirea este o reacție în lanț, când succesul generează 1000 de succese. Acest lucru poate fi numit un model asemănător unei avalanșe (a se vedea figura 12-2). Având un sistem de popularizare a povestilor despre cele mai bune practici, trebuie să comunicați tuturor metodele detaliate prin care lucrătorii realizează îmbunătățirea calității - aceasta este cheia pentru crearea unei avalanșe.
Pe de altă parte, orice strategie, în care un grup restrâns de oameni cheltui bani și efort pentru a preda și implică organizarea imens poate fi numit un „model de Sisif“ de punere în aplicare treptată, numit după eroul mitic Sisif. sortit pentru totdeauna să împingă o piatră uriașă în munte. (a se vedea figura 12-3) Un exemplu al unei astfel de strategii este următorul: angajarea de formatori externi sau trimiterea tuturor managerilor la un curs în afara companiei lor. Acestea sunt strategii costisitoare care nu aduc succesul dorit.
Figura 12-2. Modelul Avalanche al implementării TQM.
Figura 12-3. Modelul Sisyphus al implementării TQM.
Faza de abilitare este o perioadă în care ideile noi și aplicarea lor experimentată în TQM sunt distribuite în întreaga organizație. În cea de-a doua fază, activitățile din faza de orientare sunt aceleași cu alegerea scopurilor și a obiectivelor, setările organizaționale își schimbă pur și simplu natura și, în același timp, se răspândesc în întreaga companie. Lucrul pentru atingerea scopurilor este desfășurat în același timp, când managerii încep să înțeleagă pentru sine în ce mod responsabilitățile și activitatea lor contribuie la realizarea obiectivelor companiei. Obiectivele companiei sunt în centrul eforturilor de diseminare a ideilor TQM, atât prin comunicarea regulată între angajații companiei, cât și prin întrebările "de ce" ridicate la rata TQM.
Obiectivele companiei pot fi de asemenea imprimate, incluse în curriculum, care include și o varietate de metode și modul în care aceste metode sunt predate elevilor acestor cursuri. De exemplu, un curs de 7 etape privind îmbunătățirea calității poate viza îndeplinirea unor obiective specifice ale companiei, cum ar fi: reducerea ciclului de timp (timpul de la primirea unei comenzi la producția sa) sau reducerea căsătoriei.
Structura organizatorică care supraveghează dezvoltarea proiectului TQM intră tot mai mult pe piață în timpul fazei de acordare a puterii. Departamentele companiei, filialele sale stabilesc departamente de calitate și comitete de asistență TQM. Formarea inițială este oferită angajaților departamentelor de calitate, consultanților și instructorilor. Aceste trei sarcini pot fi efectuate de aceiași oameni. De asemenea, activitățile încrucișate încep să aibă loc mai regulat.
Pe parcursul celei de-a doua faze, activitățile legate de faza numărul trei (nivelarea): premii și stimulente, monitorizarea și diagnosticarea au loc toate într-o scară tot mai mare. În timpul fazei de egalizare, este de dorit să se acorde un statut adecvat premiilor și promoțiilor, precum și răspândirea unor povestiri și povestiri despre cele mai bune practici în domeniul calității.
Trecerea la faza de aliniere este dificil de precizat. Cu toate acestea, există o serie de teme comune. Unele forme de evenimente pentru îmbunătățirea calității au fost efectuate în întreaga companie. Cu omniprezența metodele standard de rezolvare a problemelor, este posibil să se introducă ciclul PDCA într-un proces general de planificare a producției, ceea ce înseamnă societatea de administrare aplicare metoda Hoshina (acest lucru va fi discutat în capitolele 14 și 15). Este, de asemenea, un moment de consolidare a elementelor de control și diagnosticare în infrastructură.
După ce s-au obținut primele rezultate din introducerea TQM, se înregistrează îmbunătățiri suplimentare în cadrul mai strâns al eforturilor indivizilor sau grupurilor și metodelor pe care le aplică, respectiv, pentru a obține o îmbunătățire calitativă. Prin urmare, premiile, recompensele, recunoașterea publică pot avea o reflectare mai fiabilă a meritelor individuale sau ale echipei, ceea ce le obligă pe alți angajați să încerce să obțină același lucru. Acesta este momentul consolidării elementului de recompensare și de promovare în infrastructură. În această fază, accentul este TQM.
În faza anterioară, adăugarea a încă 1000 de sisteme a fost dominantă, activitățile au fost desfășurate, în faza de aliniere, accentul pus pe integrare, standardizare și tradiție. Vom vedea, prin Hoshino metoda de control pot fi ele însele reprezentate ca manageri de efortul de a gestiona integrarea eforturilor individuale și de echipă pentru a obține o îmbunătățire calitativă în întreaga companie, prin atingerea obiectivelor consecutive, minimizarea incoerență în alegerea mijloacelor (cost suplimentar) cu atenție planificare. Planificarea costurilor și controlul măsurătorilor sunt procese standard utilizate de manageri pentru a realiza un proiect de îmbunătățire a calității. Integrarea și standardizarea sunt folosite ca un efort comun între diverse procese. De exemplu, metoda de gestionare pentru Hoshin poate oferi informații despre piețele de vânzări pentru produsele PD. Florida Power Asistență medicală ușor conectată cu sistemul TQM; fiecare asistentă medicală sau de a vizita medicul cu privire la problemele medicale ale fabricii, care sunt într-un fel legate de activitatea profesională, este materialul pentru crearea și istoria celor mai bune practici pentru a îmbunătăți sănătatea sau siguranța factorilor ridicate în această poveste. Chiar și într-o companie de dimensiuni medii, există întotdeauna multe oportunități de a uni forțele între diferite procese. După cum ne-a spus un manager al fabricii FPL: "TQM nu mai este un concept separat, abstract, sistemul TQM este modul în care facem afaceri acum".
Ultimul subiect este tradiționalizarea. Având experiență de mai mulți ani de experiență în sistemul TQM, companiile își îmbunătățesc, de obicei, metodele de lucru (adesea într-un mod care nu a fost posibil înainte). Companiile creează modalități unice de a-și face afacerea folosind sistemul TQM. Așadar, cartea lui Akao privind gestionarea sistemului Hoshin și desfășurarea funcțională a proiectului TQM creează diferite opțiuni pentru aplicarea ideilor de îmbunătățire calitativă. Companiile pot downplaya importanța unor instrumente de la cursul cu 7 trepte și pot adăuga altele.
Dezvoltarea unei organizații paralele
Forma organizației se modifică odată cu avansarea etapelor implementării TQM. Compania își începe activitatea cu organizarea oficială obișnuită, așa cum se arată în figura 12-4.
Figura 12-4. Organizarea formală ordinară.
Mai mult, compania se deplasează înainte cu obiectivele lor, la imaginea dorită a companiei, pe care ar dori să devină în câțiva ani, aplicând ciclu de îmbunătățire PDCA (planificare, operare, inspecție, performanță), așa cum se arată în ris.12-5.
Figura 12-5. Utilizați un ciclu de îmbunătățire a calității pentru a crea un nou standard.
Acest ciclu de măsuri care vizează îmbunătățirea calitativă se aplică unei societăți condiționate sau, cu alte cuvinte, unei organizări formale în două variante.
În prima variantă, evenimentele sunt organizate în cadrul grupurilor funcționale la fiecare nivel din cadrul companiei (vezi Figura 12-6).
În a doua variantă, ciclul evenimentelor are loc într-o formă încrucișată pentru a îmbunătăți structura interfuncțională. Aceasta se exprimă sub forma îmbunătățirii activității organizației, care este, ca atare, o structură paralelă de organizare formală a muncii în companie, așa cum se arată în Fig. 12-7.
Figura 12-6 Aplicarea unui ciclu de îmbunătățire calitativă în cadrul grupurilor funcționale.
O organizație formală este dezvoltată pentru a monitoriza procesul operațiunilor zilnice ale companiei. În același mod, este necesară organizarea paralelă pentru a sprijini activitățile de îmbunătățire calitativă. Structura permanentă a comitetului pentru promovarea asigurării calității poate funcționa în paralel cu activitatea zilnică efectuată în cadrul companiei, așa cum se întâmplă în Florida Power Lumina. În acest fel. pot exista comisii permanente inter-funcționale care gestionează programe pe termen lung care vizează reducerea costurilor de producție, îmbunătățirea calității produselor, livrarea etc.
Figura 12-6: Aplicarea unui ciclu de îmbunătățire calitativă în cadrul grupurilor funcționale.
O varietate de companii folosesc această abordare. Unul dintre experimentele interesante este stabilirea de către IBM a unei proprietăți permanente la nivel mondial (proprietate) prin intermediul a 14 comitete, fiecare comisie fiind creată pentru un anumit proces fundamental în afaceri. În toate cazurile, aceste structuri permanente sunt inițiatorii muncii pentru indivizi și pentru grupurile de lucru întregi.
Este important să aveți o structură paralelă pentru a realiza evenimentul pentru o îmbunătățire calitativă. Organizarea zilnică a muncii, prezentată sub forma unei scheme din partea stângă a figura 12-7, este limitată, nu are flexibilitate datorită instalațiilor de producție și presiunii din condițiile de producție. Ca urmare, este condamnat să producă măsuri de calitate într-un timp scurt. Această organizare a muncii creează probleme pentru introducerea îmbunătățirii calității. Structuri paralele pentru a efectua o îmbunătățire a calității, precum și îmbunătățirea calității echipei, departamentul de calitate, comisia de promovare îmbunătățire calitativă sunt suficient de flexibile pentru a face ceea ce trebuie făcut pentru a îmbunătăți calitatea a fost un proces în curs de desfășurare. Structurile paralele care desfășoară activități în domeniul îmbunătățirii calitative creează o experiență de lucru nouă, standarde pentru organizarea ierarhică a muncii zilnice.
Structurile paralele creează și dezvoltă norme de comportament și de practică pentru ele însele. Aceste elemente sunt diferite de cele care există în organizarea obișnuită a muncii zilnice, deși aceiași oameni sunt implicați în aceste două procese. Tabelul 12-1 rezumă aceste idei.
Trimiteți-le prietenilor: