Prin înscrierea la newsletter, sunteți de acord cu termenii acordului de utilizare
Am auzit de multe ori de la manageri de top: "Sunt constant ocupat pentru rezolvarea problemelor tactice de rutină, nu am timp pentru problemele globale deloc". Dar când le spun: "Bine. Să presupunem că am pus o zi liberă în programul tău pentru o activitate "mai strategică". Ce ai de gând să faci? "Majoritatea dintre ei doar ridică din umeri și privesc în gol. Unii oameni cred că modul strategic de gândire apare din nașterea "ideilor mari" sau citirea cercetărilor științifice pe cele mai recente tendințe de afaceri. Alții sunt convinși că obțin o viziune strategică asupra lucrurilor, căutând prin rapoartele TED sau ascultând prelegeri de futuristi.
Deci, despre ce gândire strategică vorbim, dacă nu știm chiar pe deplin ce este?
În studiul nostru. care a durat zece ani, au fost prezenți de 2700 de noii manageri de top. 67% dintre aceștia au recunoscut că este dificil pentru ei să scape de sarcinile care trebuiau făcute în poziția anterioară. Mai mult de jumătate dintre respondenți (58%) au declarat că sunt forțați să meargă în prea multe detalii, ceea ce, în opinia lor, nu corespunde nivelului lor. Majoritatea respondenților sunt convinși că aceștia participă în mod regulat la procesul de luare a deciziilor, care ar trebui abordați de managerii de mai jos. Din aceasta putem concluziona că deficitul de idei strategice în rândul liderilor nu are legătură numai cu gândirea, ci și cu acțiunile.
Bogat Horvath, CEO gândire strategică Institutul, în studiul său a constatat că 44% dintre managerii petrec majoritatea timpului lor de a face cu așa-numitele „stingerea incendiilor“ - decizia de probleme bruște și corectarea erorilor - în companiile care sunt mai apreciate de răspuns rapid decât în mod deliberat acțiuni. Marea majoritate a managerilor (96%) au afirmat că pur și simplu nu au timp pentru planificare strategică, întrucât toate forțele lăsați pe „stingere a incendiilor“. Ambele probleme par a fi simptome ale unei boli mai severe. Ca o persoană care ajută managerii superiori pentru a atinge succesul în managementul societății, eu știu din propria mea experiență, că sursa de gândire strategică - însăși esența activității manageriale.
Iată trei modalități care îi vor ajuta pe liderii companiilor să-și transforme rolul în organizație și să obțină aspectul strategic necesar pentru a-și îndeplini îndatoririle.
Definiți cerințele strategice ale poziției dvs. O femeie pe care am consultat-o a fost însărcinată cu un director de operațiuni special creat pentru a integra lanțul de aprovizionare după fuziunea celor două organizații. După ce au trecut toate etapele pe scara carierei în aprovizionarea, ea a petrecut cea mai mare parte a timpului, corectarea erorilor operaționale și de a răspunde la reclamațiile clienților. Drept urmare, compania a abordat-o pentru o soluție rapidă la problemele emergente. I-am întrebat: „Care este principala provocare pe care se confruntă în această poziție?“ Ea a răspuns imediat: „Elimina costurile redundante care rezultă din suprapunerea funcțiilor, și pentru a muta organizația într-o singură platformă tehnologică pentru gestionarea eficientă a lanțului nostru de aprovizionare“ Se pare că și ea a fost uimit de claritatea și concizia formulării sale, dar a fost de acord că face prea puțin pentru a atinge acest obiectiv. Am împărțit această sarcină în patru zone de lucru și am format echipa în așa fel încât a inclus manageri din ambele organizații. De asemenea, am convenit că de acum înainte va participa numai la acele întâlniri și decizii care au legătură directă cu scopul său principal.
Găsiți modelele care vă vor permite să alocați în mod corespunzător resursele. După ce a stabilit, în ce constă sarcina strategică a liderului, este necesar să alocăm resurse pentru întruparea sa. Pentru mulți manageri începători, resursele uriașe care au căzut în mâinile lor se dovedesc a fi un instrument mult mai puternic decât ceea ce aveau înainte. Formarea diferitelor bugete și grupuri de persoane în jurul unui plan de acțiune unic este cu atât mai dificilă, cu cât sunt disponibile mai multe resurse, mai ales atunci când compania încurajează luarea unor decizii urgente ca răspuns la problemele apărute. De prea multe ori, o criză care a doborât o piedică îi face pe managerii de vârf să fie împrăștiați de oameni și mijloace.
Acesta este un simptom tipic, indicând o lipsă de idei. Fără o bază solidă, pe baza căreia este posibil să se construiască priorități în alocarea resurselor, tot aburul va intra cu siguranță în fluier. Strategii buni știu să folosească informații pentru a genera noi idei care pot aduce profit întreprinderii. Studiind dinamica performanțelor în timp (indicatori financiari, operaționali, date despre clienți și concurenți), veți putea anticipa oportunitățile și riscurile viitoare.
Cineva cuvânt "idee" provoacă o asociere cu o mare descoperire și descoperire. Cu toate acestea, găsirea tiparelor în datele disponibile ajută la identificarea caracteristicii companiei care o diferențiază de celelalte. Directorul operațional menționat mai sus nu a redus în mod inutil costurile în întreaga organizație. În schimb, ea a descoperit ce i-a dat companiei împotriva competiției - livrarea exactă și la timp a bunurilor către clienți. Ea a separat această linie de orice lucru care nu era de folos și și-a concentrat eforturile pentru a reduce costurile. Prin urmare, a reușit să reducă semnificativ costurile și, în același timp, să îmbunătățească calitatea serviciului pentru clienți.
O astfel de concentrare a resurselor pe direcții strategice îi ajută pe lideri să distribuie cu încredere banii și oamenii. Liderii înțeleg că lucrează la probleme globale și că nu sunt distrași de minunate lucruri.
Și aceasta este mult mai complicată decât pare. Potrivit unuia dintre studii. Doar 14% dintre angajați înțeleg strategia companiei lor și doar 24% consideră că această strategie este legată de îndatoririle lor imediate. Majoritatea managerilor seniori cred în mod eronat că repetarea acelorași teze în prezentări plictisitoare din PowerPoint îmbunătățește înțelegerea și întărește angajamentul strategiei.
Și, de fapt, totul este exact opusul - angajamentul oamenilor crește atunci când spun ei, și nu liderul lor. Un lider, pe care îl consult, își ia de obicei ideile despre strategia de discuție a echipei sale și îi cere angajaților să citeze fapte, atât în sprijinul lor, cât și în a le respinge. În cursul unei astfel de dezbateri, presupuneri eronate plutesc la suprafață și o înțelegere comună vine la locul lor, ideile sunt elaborate în detaliu și aderarea la ele crește.
Strategia nu ar trebui să rămână un secret fantomatic, accesibil doar unei mii de persoane alese. Liderii se plâng deseori de lipsa de timp, în realitate timpul în care nu are absolut nimic de-a face cu ea. Managerii de top ar trebui să se abată de la rezolvarea problemelor de zi cu zi și să abordeze ceea ce corespunde rolului și strategiei companiei. Ei ar trebui să se înarmeze cu idei care să spună unde să se concentreze resursele. Ei trebuie să găsească susținători și cei care vor pune în aplicare strategia și o vor îmbunătăți. Acești trei pași practici vor permite conducerii de vârf a companiilor să se angajeze în formarea unei strategii pentru viitor și să le ofere subordonaților libertatea în activitățile de operare.
Înscrieți-vă la buletinul informativ HBR-Rusia
Prin înscrierea la newsletter, sunteți de acord cu termenii acordului de utilizare
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: