La proiectarea organizațiilor se determină următoarele elemente și caracteristici ale sistemului de management al întreprinderii.
1. Diviziunea muncii și specializarea. De exemplu, activitatea unui contabil poate fi descrisă drept contabilizarea fondurilor întreprinderii, acestea fiind primite și cheltuite. În același timp, în cadrul compartimentului contabil, salariatul poate fi specializat în calcularea salariilor pentru angajații întreprinderii.
Studiul schemelor organizațiilor formale arată că există un nivel de diviziune verticală și orizontală a muncii.
Diferențierea orizontală reflectă gradul de diviziune a forței de muncă între unitățile structurale individuale. Cu cât mai mult în organizarea diferitelor domenii care necesită cunoștințe și obiceiuri de specialitate, cu atât este mai complexă.
Domeniul de aplicare al controlului este numărul de subordonați care se raportează unui supraveghetor.
Funcționarea este varietatea sarcinilor care trebuie îndeplinite pentru a atinge obiectivele organizației.
Domeniul de activitate - este numărul de lucrări efectuate, volumul acestora. Un angajat care efectuează, de exemplu, opt sarcini, are un domeniu de activitate mai larg decât cel care îndeplinește patru sarcini.
Conceptul de profunzime a muncii se referă la sfera controlului exercitat de angajat pe parcursul muncii. Adâncimea lucrării este de natură personală, poate fi diferită în cazul diferitor lucrători la un nivel organizațional.
• pentru liderii organizațiilor și primii lor deputați - nu mai mult de 10-12 persoane;
• pentru managerii departamentelor funcționale - nu mai mult de 7-10 persoane;
• pentru manageri de birouri funcționale - nu mai mult de 4-6 persoane;
• pentru managerii departamentelor de inginerie și tehnologică - 15-20 persoane.
Șefii diviziilor structurale sunt introduși, de regulă, atunci când norma de controlabilitate este depășită cu un factor de 1,5.
2. Departamentul și cooperarea. Luând în considerare o acoperire rațională a controlului și pentru a realiza coordonarea și gestionarea eficientă a tuturor activităților, organizația este împărțită în unitățile structurale corespunzătoare (departamente, departamente, servicii). O astfel de abordare a formării unei structuri organizaționale se numește descentralizare: funcțională, teritorială, industrială, proiect sau amestecată.
3. Comunicarea în organizare și coordonare. Comunicarea este o expresie a unei relații, nu o acțiune. Ele sunt verticale și orizontale. Principalele forme de legături orizontale în organizații includ: utilizarea contactelor directe între liderii care interacționează cu soluționarea unei probleme comune; stabilirea relațiilor dintre cele două unități, au contacte puternice cu privire la problemele principale ale activităților lor; crearea unor grupuri de lucru temporare pentru rezolvarea problemelor care afectează mai multe unități; formale (acestea sunt legături de coordonare, reglementate de obiective stabilite sau acceptate în obiectivele, politicile și procedurile organizației) și informale.
Coordonarea este procesul de distribuire a activităților în timp, asigurând interacțiunea diferitelor părți ale organizației în interesul îndeplinirii sarcinilor demne în fața acesteia. Coordonarea asigură integritatea, stabilitatea organizațiilor.
Distingeți următoarele tipuri de interdependență între unitățile de afaceri.
1. Interdependența nominală. Unitățile sunt unite de această interdependență, contribuie la cauza comună, dar nu sunt legate direct între ele.
2. Interdependența consistentă. Cu acest tip de comunicare, activitatea unităților implicate în următoarele etape ale lucrării depinde de activitatea din etapele anterioare. Cu o interdependență consistentă, este necesară o coordonare mai strânsă decât la nivelul nominal, în special în etapele finale ale producției.
3. Interdependența reciprocă. Cu această atitudine, factorii de producție ai unui departament sunt rezultatul muncii celuilalt și viceversa.
Prin natura sa, activitățile de coordonare sunt:
- Preventivă, adică este destinată să prezică probleme și dificultăți;
- Acesta este conceput pentru a elimina întreruperile care apar în sistem;
- Regulamentul de reglementare, și anume, vizează păstrarea schemei de lucru existente;
- Stimularea, adică, are ca scop îmbunătățirea performanței sistemului sau a organizației existente chiar și în absența unor probleme specifice.
- Coordonare informală ne-programabilă. Adesea, coordonarea se face în mod voluntar, informal, fără o planificare prealabilă a întreprinderii, deoarece este aproape imposibil să se prevadă, să se programeze sau să se interconecteze toate activitățile. Un angajat ar trebui să se simtă parte din organizație și să-și considere sarcinile cu care se confruntă;
- Programarea coordonării impersonale. Un exemplu al acestei abordări sunt termenele limită pentru punerea în aplicare a planurilor;
- Coordonare individuală. Un exemplu este managerul de proiect, adică o persoană care acționează ca o legătură între toate unitățile în timpul întregii perioade de implementare a proiectului;
- Coordonarea grupurilor. Problemele de coordonare pot fi abordate în cadrul reuniunilor grupului, fie în mod regulat, fie în cadrul comisiilor, fie în cadrul comisiilor special create.
4. Centralizarea - gradul de concentrare a procesului de luare a deciziilor în aceleași mâini, este asociat doar cu puterea oficială, adică cu drepturile atribuite unei anumite persoane în cadrul organizației.
Descentralizarea managementului companiei devine posibilă datorită respectării anumitor principii de delegare.
5. Diferențierea arată împărțirea întreprinderii în structuri separate (sucursale și reprezentanțe), iar integrarea arată apariția întreprinderii în diferite forme asociative de management.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: