Departamentul de vânzări este motorul unei mașini complexe numite "companie", iar munca sa impecabilă este cheia succesului și profitabilității. Dar dacă motorul a eșuat? Cât de corect să gândim sistemul de plată și alte forme de încurajare a angajaților?
Compensația monetară a tuturor angajaților societății trebuie să fie formată din două părți - o constantă și o variabilă (primă), în funcție de indicatorii de performanță. La stabilirea mărimii premiului, se ia în considerare în mod obligatoriu realizarea planului de vânzări, în timp ce gama - superioară, inferioară și mijlocie - este alocată. Un astfel de sistem permite angajaților să își dezvolte strategic potențialul în lucrul cu clienții. Un singur eșec al planului pentru ei nu este un dezastru, ci un semnal că în luna viitoare este necesar să se strângă și să se îmbunătățească performanțele lor.
Planul minim de vânzări pentru companie se calculează pe baza unor indicatori constanți, luând în considerare situația generală de pe piață. În timpul crizei, acest punct de echilibru este de + 30% pentru a proteja afacerea, în perioada de creștere a pieței - cifra de afaceri maximă a companiei pentru această lună (desigur, aceasta nu ar trebui să fie mai mică decât opțiunea "criză").
Schema de remunerare poate fi descrisă într-un singur document complet, accesibil tuturor angajaților sau în documente separate pentru unități. Este esențial ca fiecare să își poată calcula veniturile și să înțeleagă modul în care se calculează acest venit. Ce alte informații ar trebui prezentate și ce nu, depinde de circumstanțe. Ceea ce va contribui la dezvoltarea spiritului concurenței sănătoase trebuie să fie adus în atenția publicului larg; că poate crea tensiuni, este mai bine să se raporteze doar unui număr limitat de persoane (cărora le privește în mod direct).
Atunci când stabiliți o parte constantă a remunerației pentru personalul de vânzări, vă recomandăm să vă concentrați asupra următoarelor relații:
- Într-o perioadă de stabilitate și de creștere a salariului de piață ar trebui să fie o medie de 50% din angajat totalul veniturilor pe lună și plătește în cazul în care urmează disciplina muncii și respectarea regulilor definite de standardul (de exemplu, 25 de apeluri către noi clienți sau 30 de apeluri pentru clienții regulate).
- În perioada de instabilitate financiară, partea constantă scade la 30%, iar variabila crește în mod corespunzător la 70% și ar trebui să constituie un procent mai mare din volumul total de tranzacții decât în prima variantă.
Este important să reflectați în schema de compensare atitudinea față de angajați - indiferent dacă vă place sau nu, sunteți mulțumiți de acestea sau sunteți nefericiți. Această atitudine afectează în mod direct dorința lor de a lucra bine și, în consecință, de rezultat. Dacă este necesar, specialiștii noștri dezvoltă standarde psihologice pentru companiile care ajută la unificarea echipei, direcționarea acțiunilor angajaților, îmbunătățirea calităților profesionale și umane, în general, schimbarea vederii managerilor către subordonați. Dacă angajații noștri nu ne plac, nu ar trebui să le schimbăm (dacă nu sunt alcoolici, nu dependenți de droguri și nu hoți), ci atitudinea față de ei. Angajații noștri sunt oglindă a propriilor neajunsuri în ceea ce privește managerii și dezvoltarea noastră în domeniul managementului uman. Doar câțiva au un talent natural pentru a gestiona oamenii, iar această abilitate trebuie să învețe în mod constant.
Schema de compensare corect construită conectează direct salariul efectiv al personalului de vânzări cu realizarea obiectivelor companiei și, astfel, face angajații și aliații companiei. Managerul, interesat de rezultatele activității sale, își asumă inițiativa și își asumă responsabilitatea, acționând în interesul companiei. El știe prin ce indicatori se evaluează munca sa și dacă îndeplinește planul. Nivelul de venit al angajatului este determinat de rezultatele eforturilor proprii și atinge un maxim în implementarea deplină a sarcinilor stabilite de companie, astfel încât angajatul este clar perspectiva propriei dezvoltări. Și întrucât, în majoritatea cazurilor, valoarea remunerației depinde de profiturile societății sau de factorii care influențează direct acest profit, plata cu rata de plată înseamnă, de fapt, participarea la profit.
Plata plăților contribuie la îmbunătățirea planificării și prognozării indicatorilor financiari, la dezvoltarea controlului operațional (auto-control) al performanței și la alte elemente de management al afacerii. Angajații acționează independent în interesul companiei, fără a fi nevoie la fiecare pas în instrucțiunile managerului.
Ordinea de prime pentru angajații departamentului de vânzări este publicată în fiecare lună, astfel încât, dacă schema de calcul a bonusurilor este modificată, este posibil să se facă modificările necesare, fără a se aștepta sfârșitul anului. Este clar că, dacă performanța nu vă convine, atunci recompensa este una dintre cele mai importante pârghii cu care puteți influența angajații, deși atunci când schema funcționează eficient, aceeași formă de ordine poate rămâne neschimbată pentru o perioadă lungă de timp.
O întrebare importantă - din ce, de exemplu, din valoarea indicelui, procentul ar trebui calculat. Acest indicator poate fi volumul vânzărilor, cifra de afaceri sau marja simplificată. În cazul în care marja este diferit pentru diferite grupe de mărfuri (de exemplu, pentru un produs, pe care compania cumpără, marja singur, dar pentru că produce de sine - cealaltă), și procentul din valoarea tranzacției va depinde de faptul dacă mărfurile vândute comerciant. În cazul în care managerul nu dorește să dezvăluie sistemul de marje (care are tot dreptul de a), se poate utiliza marja medie pentru companie.
La planificarea vânzărilor pe lună, sunt luate în considerare fluctuațiile sezoniere ale cererii. Indicatorii planificați sunt mai bine împărțiți în trei subgrupe: plan-maxim, plan-normă și plan minim. Minimul este luat de planul pe care compania la îndeplinit, pentru maximum - cel pe care încercați să îl îndepliniți, norma este media dintre ele.
Fiecare angajat trebuie să aibă un plan personal de vânzări. Dacă acest plan nu este implementat, se aplică un coeficient descrescător la valoarea comisionului, în funcție de cât este executat planul.
Un exemplu de schemă de calculare a unui factor de scădere atunci când planul nu este implementat
Procentul planului lunar personal
Bonusurile ajută la obținerea unor rezultate financiare specifice din partea echipei în ansamblu. De exemplu, în cazul în care managerul nu efectuează acest plan de vânzări lună, dar vede că luna viitoare el va fi cu siguranță supra-împlinire, el este probabil să nu se va urca din piele, astfel încât să fie sigur de a face o afacere cu un client înainte de sfârșitul lunii. Este destul de o altă problemă atunci când afectează planul de ansamblu, iar acest plan - general (și propria sa) Premiul. Șef al Departamentului, în plus față de bonusuri pentru bonusuri de performanță pentru a planifica permanența. Acestea sunt plătite dacă planul este executat timp de două sau mai multe luni la rând.
Elaborarea unui sistem de plată cu rată redusă
La etapa de pregătire a sistemului de plăți cu rata de plată este necesar:
- Identificați obiectivele companiei pentru divizie / angajați;
- identifică (identifică) rezultatele activităților unității / angajaților, care trebuie să fie obiective, măsurabile, protejate de falsificare și obiectivele relevante ale companiei; dacă este necesar, să elaboreze și să pună în aplicare un sistem de monitorizare a rezultatelor operaționale;
- să elaboreze și să aprobe un plan de realizare pentru divizie / personal, determinând calendarul și calitatea atingerii obiectivelor companiei;
- să decidă asupra necesității de a dezvolta un sistem de salarizare pentru unitate / personal. Să stabilească și, dacă este necesar, să convină cu directorul și / sau cu șeful unității intervalul de așteptat al veniturilor salariaților;
- determinarea posibilului raport al părților fixe și variabile în veniturile angajaților;
- identificarea factorilor care afectează realizarea rezultatelor și scopurilor companiei și care se află în sfera unei influențe semnificative din partea angajaților; dacă este necesar, să dezvolte și să pună în aplicare un sistem de control operațional pentru acești factori;
- determină (selectați) principala dependență a salariilor angajate, a rezultatelor și / sau a factorilor și gradului de implementare a planului;
- alege un prototip pentru sistemul dezvoltat de remunerare a forței de muncă;
- elaborarea unui sistem de calculare a salariilor: procedura de calculare a părții fixe, mecanismul de calcul al părții variabile, procedura de atribuire și / sau amendă;
- pentru a verifica sistemul dezvoltat de plată a forței de muncă cu rata de muncă:
- pentru conformitatea cu rezultatele angajaților de salarizare programate venituri interval: în calculul rezultatelor perioadelor anterioare, atunci când punerea în aplicare a planului, în cazul în care underfulfilment planul la îndeplinire a planului, cu o semnificativă (de 2-3 ori în ambele sensuri), abaterile de la planul;
- măsura în care angajații pot influența factorii care sunt luați în considerare în sistemul de plăți și cine (care) poate influența în continuare acești factori (inclusiv încălcarea intereselor angajaților);
- privind transparența schemei de calcul pentru angajați: au capacitatea de a-și calcula în mod independent salariul, urmări schimbarea veniturilor lor viitoare?
- asupra echilibrului dintre interesele angajaților și ale societății: sistemul de plăți va încuraja în mod indirect angajații să îndepărteze anumite sarcini oficiale (ale căror performanțe nu se reflectă direct în veniturile lor)?
- persistența eventualelor abuzuri din partea personalului;
- abilitatea de a se corela cu sistemul anterior de plată;
- în măsura în care va stimula creșterea profesională și dezvoltarea personală a angajaților.
La etapa de implementare este necesar:
- să coordoneze sistemul de plăți dezvoltat cu directorul și / sau șeful unității, avocați, contabili și (dacă este necesar) cu angajații; Faceți modificările propuse în sistemul de plăți și verificați din nou sistemul (a se vedea mai sus);
- să stabilească perioada de introducere a unui nou sistem de remunerație a muncii și o listă a documentelor care trebuie pregătite în prealabil;
- să verifice procedurile contabile și de control operaționale ale datelor inițiale necesare pentru calcularea salariilor;
- ține o întâlnire cu angajații, unde anunță introducerea unui nou sistem de plăți, îl prezintă angajaților, explică principiile calculului salariilor, răspunde întrebărilor angajaților; să convingă angajații de superioritatea noului sistem, să realizeze PR intern;
- să pregătească documentele necesare, inclusiv un ordin de modificare a sistemului de salarizare;
- să introducă un sistem de plăți în exploatare.
În etapa de funcționare a sistemului este necesar:
- păstrați în mod constant feedback-ul cu conducătorul diviziei și angajați, identificând eșecurile, inexactitățile și blocajele în funcționarea sistemului; să ia în considerare propunerile de completare și dezvoltare a sistemului, să efectueze în mod regulat verificarea (a se vedea mai sus);
- dacă este necesar, ajustați prompt sistemul (dacă există o astfel de situație, ar trebui să fie sigur de a discuta cu personalul, lăsând nimic la mila banuielile și insinuări, aveți grijă să nu rănească interesele financiare ale angajaților);
- să nu considere sistemul de plăți ca fiind ceva neschimbat, ci să îl îmbunătățească și să îl dezvolte în mod continuu, în conformitate cu schimbarea și dezvoltarea obiectivelor companiei.
Atmosfera din două magazine ale aceleiași firme care vinde materiale de construcție variază în mod semnificativ: magazinul de covoare este bine crescut, aproape urât la magazinul de tapeturi pentru clienți. De ce? Sistemul de calculare a salariilor în ambele cazuri este același - vânzătorii primesc un anumit procent din încasările brute (banii primiți din vânzarea de bunuri). Dar covoarele sunt mai scumpe decât tapetul, astfel încât, la aceeași forță de muncă a fiecărei vânzări (arătați, convingeți, formalizați), încasările din magazinul covoarelor sunt mai mari.
Rezultatele magazinului de covoare
Podele din covor
Totul este clar: un magazin de tapet lucrat mai bine decât magazin de covor (vânzări au mai mult, iar cifra de afaceri - aproape o referință), „nu a avut loc“ la obiectivele destul de un pic, dar bailed acestea sunt mai mici, iar prima care le-au adăugat mai jos . Există nedreptate. Cum o puteți elimina? Pentru a face acest lucru, vom introduce un alt indicator - performanța generală, care în acest caz va fi calculată ca un produs al productivității pe cifra de afaceri pentru productivitate în funcție de numărul de vânzări. Pentru magazinul covoarelor, performanța generală pentru luna în cauză va fi de 0,88 x 1,03 = 0,91 (91%), iar pentru magazinul de tapet - 0,96 x 0,97 = 0,93 (93%).
Acum hai să ne mutăm direct la salarii. Se va compune din două părți - "baza" (constantă), care este stabilită pentru fiecare vânzător, indiferent de producție (dar poate depinde de cunoștințe, experiență etc.) și "premium" (variabilă).
"Dar acest lucru este bine cunoscut", spune cititorul. - Salariu plus bonus ". Și nu aici! Nu am spus încă modul în care vom calcula premiul. Nu o vom calcula ca un procentaj din cifra de afaceri, profit sau venit brut, ci ca produs al părții de bază pentru performanța globală.
Dimensiunea părții de bază este stabilită astfel încât salariul final (suma părții de bază și a primei) cu o productivitate totală de 70% să corespundă pieței medii. Apoi, prima reală (venit care depășește media de piață) salariatul va primi doar dacă ar prezenta un rezultat mai mare.
Cu alte cuvinte, vom obține o schemă de plată echitabilă, în care angajatul este răsplătit în mod adecvat pentru realizări și suferințe moderate în caz de eșecuri. Cu această abordare, nu mai avem nevoie pentru a defini „contribuția angajatului la cauza comună,“ este în mod clar insuficientă pentru a compensa valoarea primei (calculate ca procent din profiturile, veniturile brute, și așa mai departe. N.). Care nu este mai puțin important, angajații nu vor avea motive să fie nemulțumiți de distribuția "nedreaptă" a bonusurilor, iar gândurile neplăcute vor înceta să le distragă de la munca lor.
Calculul salariilor utilizând coeficientul de performanță generală
Podele din covor
Un astfel de sistem a fost aplicat. Acum, magazinele sunt "prietenoase cu familiile".
Câteodată spun: "Este bine să cereți un minim de eficiență în cazul în care angajații au o parte constantă și o parte variabilă din salariul lor. Și dacă nu există nici o parte permanentă? De exemplu, când vine vorba de agenți? La urma urmei, agentul, de fapt, "sta pe un procent" și, indiferent de modul în care a lucrat, "nu există nicio cerere". Liderul are dreptul moral la agenți de presiune? "
Într-o zi directorul companiei vinde bunuri scumpe, a decis să atragă cei mai buni agenți de shopping în oraș și acest lucru a ridicat procentul taxelor de agenție în comparație cu firmele rivale dublat - 15 - 30% (marja de bună voie). Rezultatul nu a fost genial. Agenții, desigur, s-au adunat foarte mult, dar un procent ridicat atrage totul - și cel mai bun, mediu și cel mai rău. Prin urmare, ponderea lucrătorilor buni a fost, așa cum a fost, și a rămas scăzută.
Scapa de agenții neglijenți (sau, la fel, de a face agenții să funcționeze mai bine) a fost ajutat de introducerea unei noi scheme de recompense, în care interesul datorat agentului era dependent de productivitatea muncii sale. Dacă agentul a adus puțini bani companiei, procentul este scăzut și nu are sens să lucreze în această firmă - concurenții ar plăti mai mult (de exemplu, 15% în loc de 10%).
Determinarea procentului datorat agentului, în funcție de eficacitate
Compensarea ca procent din cifra de afaceri
Să vedem acum modul de calcul al salariului agentului. Lăsați agentul conform standardului ar trebui să includă un minim de patru o afacere luni în valoare de cel puțin 1000 și semnat de fapt trei oferte pentru un total de 1100. Apoi, performanța în ceea ce privește cifra de afaceri este egal cu 1100/1000 = 110%, impactul asupra numărului de tranzacții. - 3/4 - 75%, performanța globală - 1,1 x 0,75 = 0,825 (83%). Noi găsim pe masă o recompensă: la o productivitate de 81-90%, aceasta reprezintă 23% din cifra de afaceri, adică agentul ar trebui să primească 1100 x 0,23 = 253.
Să rezumăm: ce greșeli împiedică managerii să aranjeze corect sistemul de recompense, din cauza faptului că salariul se transformă într-un "salariu"?
Consider că consiliul de onoare este o modalitate foarte eficientă de încurajare morală pentru cei mai buni vânzători. Puteți să-l numiți altceva - de exemplu, "Slaughter of the Month", "Leader de vânzări", "Steaua lunii" etc. - dacă numai imaginația era suficientă. Este important faptul că consiliul a fost și că a postat profesional format de fotografii 18x24. În practica mea a existat un caz în care managerii au concurat unul cu celălalt, nu pentru o ruble, ci pentru dreptul de a se răsplăti în comisia de onoare.
Pentru a menține spiritul de concurență, ar trebui să ne lăudăm, de asemenea, cei mai buni manageri în ședințele de planificare și reuniuni: declară una cele mai mari rate (de exemplu, apeluri telefonice, sosire a comenzilor, transporturile, întâlniri), a pus acești angajați în exemplul altora. Alții, de asemenea, doresc publicitate și, foarte des, căutând intuitiv acest lucru, încep să lucreze mai bine.
Trimiteți-le prietenilor: