Cum se stabilește comunicarea între departamentele companiei
"Comunicările neconstruite reprezintă principalul obstacol în atingerea obiectivelor organizației" - acest postulat este perceput de șefii ca fiind necesitatea de a-ți construi propria comunicare cu subordonații. În practică, aceeași neînțelegere între diviziuni aduce companiei nu mai puține probleme.
Cel mai adesea, managerii sunt încurcați de problemele comunicărilor descendente și ascendente. Mai presus de toate, ei sunt preocupați de faptul dacă subordonații "au ajuns" la ceea ce vrea șeful. La rândul lor, subordonații sunt preocupați de evaluarea de către sef a lucrării, indiferent dacă argumentele lor au fost auzite în partea de sus. Perplexați de comunicările verticale, șefii uită că nu mai apar probleme la nivelul "orizontal". Un număr semnificativ de proiecte sunt blocate din cauza complexității "transferului" între unități.
"Au existat o mulțime de exemple de comunicări ineficiente în practica mea", spune Ruslan K., director general. - firma magazin de companie de producție-comerciale informează imediat departamentul de marketing, care este mult - și anume, dublu creșterea cererii pentru patuturi, care nu au fost în cerere, iar compania nu le face. Departamentul de marketing a avut o munca titanica la diviziile comerciale, financiare și industriale, a lucrat un program de acțiune pentru a lansa în producția și vânzarea de produse noi; tehnologii și designeri au dezvoltat rapid noi modele de produse. A fost doar în etapa de procurare a materiilor prime și a componentelor, atunci când a pus întrebarea - și cât de mult are nevoie pentru a satisface „nebun“ cererea a crescut, a început să rafineze - și ceea ce este cererea actuală pentru paturi, a fost dezvăluit faptul că „înainte de astfel de paturi, în general, nu se interesează și pentru ultima luna a fost întrebată de două ori. " Aceasta este cererea "dublă" crescută. "
Astfel de povești nu sunt neobișnuite în companiile mari. Prețul acestei calități de comunicații reprezintă pierderi financiare pentru companie și relații intracorporale complexe.
Angajații unei întreprinderi care lucrează la o cauză comună deseori nu pot găsi un limbaj comun. Principalele motive pentru aceasta sunt patru:
- În primul rând, acestea sunt sarcini care sunt prezentate în mod neclar de către manageri și lipsa dovezilor rezultatelor care trebuie obținute.
În al doilea rând, aparatele conceptuale diferite ale angajaților care îndeplinesc funcții diferite. De exemplu, este adesea dificil pentru profesioniștii IT să înțeleagă avocații sau specialiștii în marketing, chiar dacă ambii încearcă să evite abuzul de slang profesionist. Pentru că presupusele "neînțelegeri" dau adesea reticența de a "încurca" la locul de muncă. Orice solicitări de la o unitate la alta, care implică timp suplimentar și forță de muncă, sunt percepute ca fiind ostile. Prin urmare, profesioniștii în domeniul IT, contabili, etc tot timpul plâns și rezistând cerințelor colegilor. În acest caz, cea mai frecventă explicație a neîndeplinirii cererii colegilor este o neînțelegere a sarcinii, o declarație indistinctă. Astfel de situații pot fi rezolvate numai de un manager de top. Sau chiar schema de comunicare trebuie schimbată.
„După ce, la un moment dat, în experiența mea, două manager de achiziții a două societăți situate în diferite orașe, dar care aparțin aceluiași grup de companii și sunt implicate într-un lanț de producție, a convenit asupra unei livrarea în comun a componentelor pentru producția de produse finite. Dar toată lumea a fost "în valul lor", gândindu-se la problemele actuale și, dintr-un anumit motiv, a decis că colegul este, de asemenea, îngrijorat de aceleași probleme, gândește și discută despre aceleași lucruri. Ca urmare, doresc să cadă de acord asupra livrare contra a două camioane cu produse semi-finite, ea a spus textual: „trimite-mi doi, iar eu voi trimite doi.“ În cele din urmă a primit reciproc „surpriză neașteptată“: unul a primit colegii cele două vagoane, nu camioane, materii prime din, al doilea răspuns a primit două mașini produse finite“, - spune Ruslan K.
Dar indiferent de motivele neînțelegerii, comunicările orizontale nu pot fi evitate, ele sunt fundamentale pentru organizație. Acestea permit într-un mod on-line să elimine întrebări, să corecteze acțiunile divizărilor în cazul apariției modificărilor, să sincronizeze într-un mod curent de acțiune. O altă întrebare este cum să realizăm interacțiunea.
Regulile comunicațiilor literare
Ca de obicei, toate ingenios este simplu. Este important să urmați doar trei reguli simple:
- A notifica. În cazul în care sarcina / proiect a implicat experți din diferite departamente - șeful grupului de lucru este necesar, de la început pentru a obține toată lumea împreună, starea de tare sarcina de voce de execuție, limitări, termeni, directori responsabili, bugetul, alte detalii și cel mai important - ceea ce rezultatul este de așteptat rezultatul executării .
Apoi, participanții la proiect vor "ajunge simultan la o pagină", înțelegând esența proiectului, algoritmul pentru dezvoltarea acestuia. Protocolul corect al unei astfel de întâlniri, planul de măsuri prescris, va minimaliza la minim cauzele necorespunzătoare în etapele ulterioare de implementare a proiectului.
Din păcate, atunci când angajații nu au o idee clară despre exact ce fac unitățile vecine, cele trei reguli propuse ar putea să nu fie suficiente. În acest caz, este necesar să se creeze condițiile în care angajații vor trebui să țină seama și să se îngrijească de problemele unităților învecinate.
În practica conducerii, există exemple în care soluția comunicărilor interne a avut loc prin crearea unor echipe administrate în mod autonom. Astfel de echipe constau din angajați din diferite sfere care lucrează, de exemplu, pentru a crea un singur produs sau serviciu. Numărul de persoane poate fi oricare. Competența acestui grup elaborează programe de lucru, vacante, alocarea responsabilităților între membrii grupului, bugetarea, angajarea altor angajați, și așa mai departe. D. Principiul aici este obligatorie membrii grupului de chat și o decizie colectivă. Pentru prima dată, astfel de echipe au fost create în compania canadiană Honeywell. Și experiența lor a arătat că productivitatea muncii în astfel de grupuri poate crește cu 30% sau mai mult.
O atenție deosebită este cerută de unitățile ale căror funcții se suprapun. Chiar dacă lucrează la un proiect, devin involuntar practic concurenți. Trecerea acestor unități într-un singur proiect transformă lucrarea în lupta și tragerea păturii. Stabilirea interacțiunii dintre ele necesită o abordare specială.
În primul rând, merită să ne gândim dacă este atât de important în interesul afacerilor ca diferitele unități să aibă o funcționalitate similară. În cazul în care funcțiile se intersectează și din acest motiv există o concurență nesănătoasă între diviziile companiei, este necesar să se lucreze cu motivul - distribuția greșită a funcționalității între unități.
Aceasta este lucrarea managerilor, iar managerii nu sunt divizați. Din nefericire, este rar să așteptăm de la personalul aflat în competiție o evaluare obiectivă a ceea ce se întâmplă și o abordare echilibrată pentru rezolvarea problemei. Aceasta este afacerea managerilor care sunt mai înalți în structura organizațională și care, ca oricine altcineva, ar trebui să fie interesați în prevenirea conflictelor pe acest teren și în utilizarea eficientă a resurselor companiei. Pentru a elimina o astfel de discrepanță organizațională, este posibil și necesar, având în mod clar funcționalitate specifică pentru fiecare diviziune.
Dacă o asemenea încrucișare a funcțiilor este prezentă în interesul afacerilor, este necesar să se elaboreze un astfel de sistem de motivare încât diviziunile să nu concureze între ele și să lucreze împreună constructiv asupra rezultatului global.
O variantă a generalizării motivației poate fi un procent echivalent din profitul total sau o primă echivalentă pentru participanții la proiect. Cele mai mici semne de diferențiere a bonusurilor în funcție de rezultatele personale vor declanșa automat mecanismul de concurență în rândul angajaților. În plus, este inutil să se solicite astfel de unități să elaboreze o decizie comună colegială. Este mai rezonabil să se separe în mod artificial domeniile lor de responsabilitate în cadrul proiectului. Această abordare nu va face ostilitatea ostilităților.
Desigur, că toate aceste sfaturi nu exclude punctele de bază ale construirii cooperării în diviziunile companiei: prezența intra-comunicații prin intranet, accesul la informații cu privire la persoane fizice și datele lor de contact, care se ocupă cu aceste sau alte sarcini în cadrul companiei, și așa mai departe ..
Cum rămâne cu CUM?
Boeing vs. miscommunications
Cel mai frapant exemplu al pierderilor companiei din cauza neconcordanțelor și, în același timp, cea mai bună soluție la această problemă a fost proiectul american de a crea un Boeing 777.
Primul eșec al acestui proiect sa datorat faptului că inginerii de dezvoltare au fost divorțați de producția reală și de cei care construiesc singuri avioanele.
Experiența Bad și pierderi financiare uriașe au condus la ideea creării unei echipe de eco-funcționale, care reunesc specialiști din diferite departamente pentru a menține proiectul în ansamblu. Cross-echipe funcționale pentru a dezvolta și implementa programe pentru a îmbunătăți calitatea, noi tehnologii, întâlni cu furnizorii și clienții, precum și de a integra anumite funcții (marketing, finanțe, producție, resurse umane) pentru a îmbunătăți eficiența proiectului.
Pe parcursul dezvoltării Boeing 777, s-au creat sute de echipe inter-funcționale "dezvoltare-construcție". Fiecare dintre ele a fost ghidată de componente specifice ale aeronavei - secțiunea de coadă, aripă, sisteme electrice etc. Aceste grupuri au fost coordonate de echipe de integrare, care includea conducerea de vârf a companiei.
Rezultatul a fost atribuirea modelului Boeing-777 cu prestigiosul premiu Robert J. Collier Trophy drept cea mai importantă realizare a aviației aviatice a anului.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: