Practic, schimbarea este un fel de mișcare care traduce situația de la starea actuală la starea dorită. Din punct de vedere grafic, această idee este prezentată în Fig. 1.2.
Desigur, pentru ca procesul de schimbare să fie semnificativ, primul lucru pe care trebuie să-l facem este să determinăm starea actuală și dorită (viitoare).
Această sarcină ajută la rezolvarea modelului de diagnostic al lui Nadler și Tushman, care este simplificat în Fig. 1.3.
Acest model presupune că organizația se află în proces de interacțiune constantă cu mediul său. Într-un mediu în afara organizației, există alte sisteme, cum ar fi furnizorii și consumatorii sau clienții care afectează organizația, iar organizația le afectează, la rândul lor.
În cadrul organizației există patru componente interdependente (elementele interne): sarcinile, structurile și sistemele organizației, cultura sa și oamenii care lucrează în ea.
• Sarcinile reprezintă o parte esențială a organizației. Acestea constau în tipurile de muncă care trebuie efectuate și în caracteristicile performanței lor, precum și în cantitatea și calitatea serviciilor sau produselor pe care organizația le produce.
• Structurile și sistemele organizaționale includ aranjamente organizaționale formale, cum ar fi linii de responsabilitate, sisteme informatice, mecanisme de monitorizare și control, descrierea posturilor, sisteme formale de plată și recompense, sisteme de întâlniri, politici de producție etc. În ciuda faptului că aceste caracteristici ale organizației sunt destul de ușor de descris, ele devin adesea depășite, deoarece nu au timp să răspundă unui mediu în schimbare.
• Cultura organizațională include valori, ritualuri, surse de putere, angajament, norme, relații informale care afectează modul în care "se fac lucrurile aici".
• Oamenii își aduc diversele abilități, cunoștințe și experiență, diverse calități personale, valori, atitudini și comportament. În perioada schimbărilor rapide, principala cauză a stresului este dorința de a adapta nevoile individuale la structurile și sistemele formale și informale ale organizației, precum și la cultura sa.
Cele două elemente rămase ale modelului de diagnosticare sunt:
• viziune partajată, crearea imaginii viitorului îmbunătățit al organizației; este scopul organizației, a cărui realizare este canalizată de energia ei.
• Leadershipul este exercitat de o persoană sau de oameni care dirijează organizația pe calea schimbării pentru a atinge obiectivele în conformitate cu viziunea comună.
Folosind un exemplu literar, acest tip de conexiune poate fi ilustrat după cum urmează. În piesa B. Arată "Pygmalion" Profesorul Higgins a vrut doar să îmbunătățească discursul fetei de flori. Dar a fost posibilă rezolvarea acestei probleme aparent locale doar în ansamblul unor schimbări: pronunțarea sa dovedit a fi strâns legată de maniere, comportament cu o viziune asupra lumii, o poziție vitală cu o poziție în societate. În cele din urmă, pentru a învăța o fată să vorbească ca o doamnă, ea a trebuit să-i facă un aristocrat din toate punctele de vedere.
În mod similar, în modelul Nadler-Tashmen, cele patru elemente interne ale organizației se află într-o stare de echilibru dinamic între ele și cu mediul. Dacă organizația dorește să rămână "sănătoasă", atunci dacă unul dintre elemente se schimbă în ea, ceilalți trebuie să se schimbe. Modul în care diferite elemente reacționează la schimbare poate fi prezis într-o oarecare măsură.
De exemplu, cei care sunt responsabili de structurile și sistemele organizaționale formale vor testa un control mai mare atunci când introduc schimbări; birocrații devin și mai birocrați și cer mai multe și mai multe informații de ieri (care, deoarece corespund sistemelor deja existente, nu le pot da prea mult). În domeniul culturii organizaționale, fundamentele puterii se vor schimba odată cu introducerea schimbărilor. Oamenii vor avea o atitudine pozitivă sau negativă față de schimbare, în funcție de modul în care cred că va afecta capacitatea lor de a influența starea lucrurilor și "modul în care afacerea se face aici".
Oamenii se tem de necunoscut. Ei au stabilit anumite modele de lucru cu starea actuală a afacerilor și sunt reticente în a dezvolta altele noi. Pentru un individ, experiența schimbării este similară cu experiența suferinței: mai întâi schimbarea este respinsă, atunci realitatea este acceptată și apoi are loc adaptarea. Unii oameni trec prin astfel de faze literalmente în câteva minute, în timp ce alții nu merg niciodată pe această cale până la capăt și, ca rezultat, toate acestea contribuie la dezvoltarea senzațiilor stresante.
1. Pfeffer J. Controlul extern al organizațiilor: o perspectivă a dependenței de resurse / J. Pfeffer, G. Salancik. - New York, 1978. - 383 p.
2. Hannan M. Ecologia populației din organizații / M. Hannan, J. Freeman // A.J.S. - 1977. - V. 82. - Nr. 5. - Pp. 64-69.
11. Hammer M. Reengineeringul Corporației: Manifestul Revoluției în Afaceri / M. Hammer,
Încurajarea îndemânării / reușitelor de învățare a complexelor de testare pentru scrisori de cunoștințe în timpul practicării pentru a ocupa acea sală.
Criterii de reușită 3
Preto tevestunnya, balіv
Numărul de teste la prelegeri: Nr. 19 - 24:
3. Aceasta este o comunitate de oameni uniți prin activități comune, responsabilitate reciprocă, relații de prietenie și asistență reciprocă.
Ce este o echipă?
1. Acesta este un grup de oameni dedicați scopului comun al activității organizației lor, pentru realizarea căruia acționează împreună, convenind reciproc munca lor.
2. Acesta este un grup de oameni care sunt foarte calificați într-un anumit domeniu și sunt angajați pe deplin pentru obiectivul general al activităților organizației, pentru care lucrează împreună, acceptând reciproc munca lor.
3. Acesta este un grup de oameni care sunt foarte calificați într-un anumit domeniu, pentru a realiza ceea ce acționează împreună, acceptându-și reciproc munca.
Care sunt diferențele dintre echipă și grup?
1. Orice echipă este un grup, dar echipa devine o echipă numai atunci când atinge un grad ridicat de coeziune suficient pentru a atinge un obiectiv fundamental;
2. Orice grup este o echipă atunci când atinge un grad înalt de coeziune suficient pentru atingerea unui obiectiv fundamental;
3. Orice echipă este un grup atunci când atinge un grad ridicat de coeziune,
Cum este procesul de creare a unei echipe? Care sunt aceste etape?
· Crearea condițiilor de lucru
· Asistență la locul de muncă
· Formarea și construirea unei echipe
· Crearea condițiilor de lucru
· Formarea și construirea unei echipe
· Asistență la locul de muncă
· Formarea și construirea unei echipe
· Crearea condițiilor de lucru
· Asistență la locul de muncă
Există trei factori principali în activitatea eficientă a echipei. Acestea includ:
· Satisfacerea nevoilor individuale ale membrilor echipei;
· Lucrul în echipă de succes;
· Soluția de sarcini atribuite echipei.
· Satisfacerea nevoilor individuale ale membrilor echipei;
• rezolvarea conflictelor din echipă;
· Soluția de sarcini atribuite echipei.
· Satisfacerea nevoilor de numerar ale membrilor echipei;
· Lucrul în echipă de succes;
· Soluția de sarcini atribuite echipei.
Cum de a crește eficiența echipei de schimbări strategice?
Gestionarea mediului spiritual în echipă;
· Gestionarea funcțiilor funcționale ale membrilor echipei;
· Distribuirea rolurilor funcționale și de echipă.
· Gestionarea compoziției cantitative a echipei;
· Gestionarea funcțiilor funcționale ale membrilor echipei;
· Distribuirea rolurilor funcționale și de echipă
· Gestionarea compoziției cantitative a echipei;
· Managementul nevoilor membrilor echipei;
· Distribuirea rolurilor funcționale și de echipă
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: