Într-o zi sa trezit cu aceeași senzație cu care Mendeleev sa trezit din când în când. Dansurile nebune ale elementelor au devenit brusc clare, transformate în dansuri. Sa ridicat cu hotărâre și a început să lucreze la carte. Foarte curând a fost gata. Era vorba despre structură. Elementele au fost opțiunile (moduri, tipuri, metode) de management. Numele lui era Henry Mintzberg. Ar putea să știe câte revoluții a pus într-o carte mică (comparați cu Tom Peters).
Ceea ce în această carte se referea la metodele de gestionare.
Au fost cinci. Sau șase. Și ei au fost chemați:
- acord reciproc;
- control direct;
- înțelegere generală;
- standard de calificare;
- standard de eliberare;
- proces standard;
Acestea erau metode de gestionare. Nu le-a spus asta. El le-a numit modalități de coordonare a acțiunilor, spunând că în cadrul organizației există o diviziune a muncii, iar căile de coordonare a acțiunilor permit combinarea acesteia cu un singur rezultat. Dar acestea erau metode. Ceea ce a fost clar de la început. Cu asociații de control direct cu stilul directivei de conducere. Din momentul în care a devenit clar că, odată cu dezvoltarea organizației, metoda dominantă de gestionare ar trebui să se schimbe. Pe scurt, acestea erau metode.
Conceptul de leadership situațional (leadership) a primit o întărire puternică. Cu toate acestea, practic nici unul dintre interpreții conducerii situației / leadership (evident) nu a folosit acest lucru.
Probabil ați întâlnit modelul (numiți modelul Hersey Blanchard), unde există patru stiluri:
- comandă;
- dojenitor;
- sprijină;
- delegarea;
Ce nu funcționează în ea? Se pare că separarea stilurilor este corectă - două criterii (suport și comandă), două opțiuni pentru fiecare dintre ele. Doar patru stiluri.
În plus, mulți interpreți ai conducerii situației afirmă că, pe măsură ce se acumulează experiența, managerul ar trebui să intervină mai puțin în afacerile sale. Aceasta este încrederea și așa mai departe ... Cu toate acestea, există o circumstanță care nu vă permite să faceți acest lucru. Metoda / metoda de management formează structura organizației. Este, dacă doriți, un factor de coloană vertebrală. Prin urmare, într-o organizație reală, nu este întotdeauna posibilă reconsiderarea relațiilor cu angajatul.
- casier într-un supermarket, mai întâi efectuează o sub-direcții dictate de casier superior, apoi, sub supravegherea și apoi pe cont propriu, primind sprijin, atunci este complet independent ...
- chirurgul: mai întâi tăie, respectând instrucțiunile, chirurgul senior, apoi sub controlul său, apoi pe cont propriu, primind cuvinte calde de recunoștință, apoi fără supraveghere ...
- șef de vânzări: prima lună în funcție îndeplinește literalmente ordinele ... pe care, apropo. General. apoi, podnabravshis experiență, de a face treaba lui sub ochiul veghe, apoi în razele de întărire a feedback-ului, atunci ...
Mi se pare că realitatea nu vă va permite acest lucru. Deoarece sistemul organizațional necesită costuri imense de "energie" pentru restructurare, de la o metodă la alta. Consecința acestui fapt este, în special, faptul că este mai ușor să se înlocuiască "calificările excesive" ale unui specialist cu mult mai puțin calificat decât să redevină o organizație. sistem.
Deși, desigur, nu pot spune că sunt inamicul conducerii situației. Cred că trebuie să te ghidezi după teoria muncii conducerii. Și, bineînțeles, vreau să tratez angajatul, deoarece acesta va fi mai eficient în acest caz.
Ce pot da aceste metode conducătorului?
Mintsberg a scris o carte despre ce forțe afectează structura organizatorică și despre tipurile de structuri de bază pe care le-ar putea vedea. În același timp, el a văzut clar că "metoda de coordonare" este ceva pe care liderul îl folosește pentru a obține rezultatul și care conduce la diferite norme de controllabilitate și la diferite forme structurale. El nu aparent a pus sarcina de a aplica acest lucru activităților operaționale.
Cu toate acestea, „modalități de coordonare“ sale nu numai că va fi capabil să facă lumină asupra a ceea ce ar trebui să facă capul, să conducă la o anumită situație, dar, de asemenea, ca urmare a unor „moduri“ sale va aduce o clarificare, chiar și, de exemplu, generarea de KPI ( despre aceasta - separat și nu în această notă).
Mai jos vreau să arăt:
- În ce cazuri ar trebui aplicate metodele Mintsberg (în esență, aceasta este o relatare gratuită a Mintzberg);
- Cum arată activitatea administrativă în fiecare metodă;
- Care sunt avantajele și dezavantajele fiecărei metode?
Observații despre ce se înțelege prin metode de gestionare.
- În cadrul managementului vom înțelege activitățile pentru a obține un rezultat pre-planificat. Totul altceva nu este management. Toate ideile acestui articol nu contrazic situația în care, de exemplu, portarul controlează curățenia curții, iar turnatorul gestionează fabricarea piesei;
- Rezultatul apare în cursul unui anumit proces (ceva ce se schimbă), acest proces este obiectul controlului;
- Metoda termenului nu poartă nici o sarcină semantică suplimentară, în acest context poate fi înlocuită de o metodă, un instrument, o abordare și altele asemenea. Singurul înțeles al metodei termenului aici este un anumit set de acțiuni care pot fi distinse de un alt set de acțiuni - o altă metodă;
- Remarcile rămase nu au apărut încă în cursul discutării tezelor acestei note cu manageri și consultanți de conducere;
1. Când va funcționa?
Metodele indicate de tovarășul Mintzberg au o descriere și o aplicare specifică, reflectate aproximativ în schema de mai jos.
Mintsberg a subliniat în mod direct că controlul direct este posibil numai atunci când liderul știe ce să facă și subordonații nu sunt. În alte cazuri, nu poate funcționa.
2. Ce face liderul?
Metodele de coordonare a activităților pe care le oferă Mintsberg oferă o idee excelentă asupra modului în care va arăta munca managerială, în funcție de metoda aleasă. În special, este clar modul în care liderul trebuie să-și facă propriul PDCA obișnuit, și anume:
Din păcate, timpul și formatul notei sunt limitate pentru o descriere mai detaliată a schemei de mai sus.
3. Care sunt avantajele și dezavantajele fiecărei metode?
Cu greu se poate spune că unele metode sunt mai bune sau mai necesare - toți au argumente pro și contra.
Să încercăm să ne uităm la aceste plusuri / minusuri în funcție de criterii precum:
- costurile de instruire (cât timp și efort are nevoie managerul pentru a pregăti acțiunile de management);
- costul aplicației (cât de mult timp și efort este necesar pentru aplicarea acțiunilor de gestionare);
- valoarea relativă a căsătoriei (câte "rezultate" din total nu sunt obținute așa cum ar fi trebuit să fie);
- norma de control (asociată cu al doilea criteriu, deoarece norma de control este invers proporțională cu costurile de gestionare)
Desigur, acest tabel este mai necesar aici, ca o ilustrare, cifrele din acesta nu înseamnă rigoare și exactitate completă a datelor, plusuri - indică doar și regularitatea.
Puteți face comparații și alte criterii, dar chiar și în acest exemplu arată că organizațiile caută adesea să maximizeze standardizarea muncii să adaptăm rapid și eficient pentru a obține produsele la cele mai mici posibile abateri de la parametrii stabiliți. În același timp, ei trec printr-o serie de transformări, investind în dezvoltarea sistemelor de management (costuri de instruire).
Ce nu era încă suficient?
Mintsberg avea multe informații utile. Orice altceva ar putea fi gândit, încercat. Pentru a vedea cum se dovedește structura structurii Mintzberg, ce etape se formează. Simțiți zona de aplicare. Ambele metode și cărțile în general. Și așa mai departe.
Nu era suficient unul acolo. Există o lipsă de criterii, pe baza căreia aceste metode sunt separate unul de celălalt. Și, într-adevăr, nu vrei să știi cum a făcut-o? Dar sarcina nu este scoasă din drum. Somnul necesită interpretare.
Am găsit o singură interpretare: criteriul separării este "locul" în care se află cunoașterea tehnologiei procesului. Ea (cunoașterea) poate fi din cap (evident - control direct) și poate angajatul (evident - standardul de calificare) și poate fi "cusută" în proces prin standardizare. Ei bine, în general, nu poate fi, așa cum au convenit reciproc Mintsberg.
Astfel, există doar patru opțiuni principale. Iată cum se raportează la metodele lui Mintzberg:
Prin urmare, pot exista patru tipuri de criterii pentru evaluarea eficacității:
- evaluarea sub forma unei discuții - cu acordul reciproc al tuturor acțiunilor, este posibil să se evalueze "lucrat" doar prin discutarea și compararea opiniilor;
- evaluarea managerului - cu control direct numai managerul este capabil să evalueze calitatea performanței, evaluarea acestuia, în principiu subiectivă;
- evaluarea calificărilor - și cum altfel să evaluăm activitățile gestionate prin calificări?
- parametrii de estimare a procesului sau a rezultatului - în prezența tehnologiei în eficiența procesului poate fi evaluat cu ajutorul unor indicatori de performanță (literalmente - KPI) sau indicatori parametrii de ieșire corespunzători (nu KPI, in general, mai ales nu KPI - nimic mai sus);
Principalul lucru nu este să se amestece, astfel încât criteriile de evaluare să corespundă metodelor de gestionare aplicate. În acest caz, mă întâlnesc în fiecare săptămână cu o situație în care tehnologia de implementare și metoda de evaluare nu corespund una cu cealaltă.
Mai mult - multe detalii, dar, în general, visul este interpretat.
Foarte frumos, dacă îl luați ca un vis Fofanov după ce ați citit cartea Mintsberga 8)
Foarte bine! Și, cel mai important, este real. Liderii noștri mizerabili nu ar fi citit deloc literatura de specialitate. Acum ei au în capul lor o mizerie de stiluri de management, indicatori echilibrați și cultura corporativă. Și O.Fofanov a făcut o "ordonare" drăguță. Voi cita articolul său clienților mei.
Nu-i rău, doar cade pe mine stau șapte instrumente de management pentru menezhmenta de top: 1.Soveschaniya.2.Otchetnost.3.Planirovanie și organizarea fluxului de lucru și de a controla performanța oficiale zadach.4.Personalnye metode raboty.5.Byudzhet și byudzhetirovanie.6 .Attestatsiya curățare podchinennyh.7.Sistematicheskoe directă (eliberarea din trecut). D: D: D
Destul de curios, dar lucrul principal nu este rezolvat. Visele - subconștientul nostru, iar esența managementului nu este adesea în cunoștințele managerului, ci în manager. Deși este generalizată în mod sensibil.
Și, în general, metodele nu sunt principalul lucru. Nu este necesar să începeți cu ei. Mai întâi trebuie să înțelegeți tipul de sistem (de exemplu, împărțiți toate sistemele în trei tipuri). Apoi decideți unde suntem acum, unde vom veni în viitor. Și numai apoi decide ce metode să folosească. Multe dintre ele vor trebui inventate ca rezultat al experimentelor.
Evaluarea se bazează pe principiul "cel mai bun alege cel mai bun", care vă permite să obțineți cea mai obiectivă evaluare a reputației profesionale a managerului.
La întâlniri vă așteaptă cafea de dimineață, participanți interesați, idei noi și dorința de a ajunge la noi înălțimi!
Trimiteți-le prietenilor: