În acest articol, am sistematizat corespondența cu un reprezentant al unei companii de producție din Rusia pentru organizarea vânzărilor regionale.
Distribuția companie de manageri regionali de regiune (Districtul Federal Central, Siberian Federal District, etc), responsabil pentru managerul regional, zonal sau managerul de ramură. Dar, de asemenea, partenerii de rețea dezvoltat sucursale sau deja au sucursale și ca dezvoltarea regiunii ridică problema de muncă în regiunea în care partenerul operează o sucursală (sau partenerul său), dar potențialul lucrării în regiune este. În acest caz, pentru a asigura cooperarea cu partenerii (de plante și de ramură) și cum să distribuie managerii responsabili?
Trebuie să urmați ceea ce doriți să gestionați - activitatea managerilor, a partenerilor sau a teritoriului. Sub administrarea teritoriului se înțelege schema automatizată de planificare și control a muncii pentru fiecare ieșire, în fiecare canal. Și dacă vedeți potențialul în dezvoltarea teritoriului - distribuție cantitativă și calitativă, atunci trebuie să alegeți prin care unitate de afaceri (sucursală, partener) să vă administrați vânzările. În acest caz, partenerul sau sucursala este doar un mijloc de atingere a obiectivului. Pur și simplu, care departament de vânzări (sucursală, partener) va fi mai ușor de gestionat și eficient în cazul dumneavoastră? Nu întotdeauna ramura dvs. este mai bună, deoarece distribuția mono-mărcii este adesea neprofitabilă sau mai puțin eficientă din diferite motive.
Deci, ai putea găsi întrebarea dvs., vă rugăm să răspundeți la o altă întrebare: „Ce model este mai bine vă va gestiona dezvoltarea vânzărilor, atunci când vânzările 1 lucrări pe teritoriul (o filială sau partener) sau mai mare (și un afiliat și partener)?“.
Sfatul meu. Alegeți unul dintre modele și prin acesta dezvoltați întregul potențial al teritoriului însuși, introducând automatizarea automatizării. Nu produceți departamente de vânzări cu control manual, care să concureze între ele, unde în cele din urmă se vor ocupa de proceduri, cine și când se efectuează dumpingul.
Divorțul vânzărilor de către diferite unități de afaceri este posibil în cazul dezvoltării diferitelor canale de vânzare și dacă este vorba de o zonă foarte mare cu un braț logistic de livrare lung.
Înțeleg corect că este mai eficient să gestionați și să dezvoltați vânzările regionale ale unei companii de distribuție prin intermediul unei unități de afaceri (partener sau sucursală)? Și dacă un partener sau o sucursală nu lucrează în regiune și are nevoie de doi sau mai mulți parteneri, inclusiv pentru competiția lor?
Și cum stabilești că lipsește o unitate de afaceri sau că unitatea de afaceri nu poate face față dezvoltării teritoriului? Pe baza criteriilor și a indicatorilor? Dați un exemplu, excluzând criteriul volumului vânzărilor.
Nu este clar de ce să intrăm în concurență între cele două departamente comerciale? Este același lucru ca un distribuitor în locul unui departament de vânzări să creeze două, să ia doi directori de vânzări și să organizeze o competiție între aceștia. Acest lucru nu numai că reduce profitabilitatea celor două departamente de vânzări, ci creează, de asemenea, o poziție distructivă în comerțul cu amănuntul. Știți de ce este atât de important să lucrați la poziționarea în comerțul cu amănuntul? Atunci când sunteți un reprezentant al unei mărci, comerțul cu amănuntul vă permite să lucrați cu un raft (balanțele de pe pistă, rotirea produselor, efectuarea comercializării). Când sunteți un furnizor de produse, accesul la "gestionarea raftului" este interzis. Deci, în cazul tău, distribuitorul partener în retail este cine, reprezentantul mărcii sau al furnizorului?
Înțeleg corect că este mai eficient să faceți acest lucru: un partener sau parteneri dintr-o regiune aflată sub conducerea unui manager sau a unui partener și a unei filiale sub un singur administrator. Sau directorul filialei are un departament de vânzări regional și un manager separat lucrează cu partenerul.
Totul depinde de ce fel de eficiență vorbim. În cazul eficacității dezvoltării brandului pe teritoriu, structura trebuie să arate astfel: Un manager teritorial = Un departament de vânzări (unitate de afaceri). Un director regional = Cinci departamente de vânzări (unități de afaceri). Un manager divizionar = 25 de departamente de vânzări. În cazul unei structuri de ramură, un director de ramură = un departament de vânzări. Dar este posibil ca, în locul unui administrator teritorial, managementul zonei funcțional pentru marca dvs. să fie preluat de managerul de vânzări al distribuitorului. Cel mai standard caz în care, în locul administratorilor teritoriali, există administratori loiali și de sistem ai departamentului de vânzări ai partenerilor dvs. În acest caz, sistemul extern funcționează în sistemul dvs. și nu pe două sisteme: partenerul dvs. și partenerii dvs. de distribuție.
Dar avem o situație complicată cu un partener deschis filiale în alte regiuni, care operează deja alți parteneri, și un alt manager, și, desigur, curentul „nu modifică.“ Cum să nu fie pentru a da regiunii un partener de ramură sau de a da, dar vânzarea este însoțită de managerul de regiune (OOO Iskra funcționează în regiunea Moscova, Petrov si se va deschide o sucursală în Krasnodar, unde lucrează managerul Ivanov și doi distribuitori, o companie subsidiara Iskra, care însoțește Petrov sau Ivanov?) Avem unul partener în două sau trei regiuni, ramuri și el lucrează cu produsul. sau ramurile partenere din Districtul Federal Siberian și Orientul Îndepărtat, și solicită mai multe regiuni au diferite manageri sunt acum lucrează cu el unul, dar sub diferite de plata sa nu chiar aici și se pare că managerul adăuga regiuni. Cum să se ocupe cu aceasta din urmă?
Pentru a înțelege aceste intricacies, ghidat de un singur adevăr simplu. Ai da regiunii un nou partener numai când arată calitatea lucrărilor pe brand-ul pe teritoriile existente. Există o regulă în afaceri: „Dacă doriți să mutați de la punctul A la punctul B, asigurați-vă că vă aflați la punctul A și rezultativen eficient.“ Această regulă se aplică foarte bine la afaceri de distribuție. În cazul în care distribuitorul pe teritoriul de origine (punctul A) nu este eficientă și nu rezultativen (niciun criteriu de a judeca volumul de vânzări, precum și dezvoltarea sistemului a teritoriului) și dezvoltarea vânzărilor pe teritoriul nou (punctul B), apoi pe ce bază va rezultativen la punctul B?
De fapt, este necesar să alegeți partenerul care să se consolideze dincolo de teritoriu și modelul de distribuție care vă va oferi cel mai bun rezultat. După aceea, alegeți care parteneri ai distribuitorilor au acest model sau pe baza cărora puteți crea împreună acest model de afaceri.
Planificarea și monitorizarea echipelor lor de concentrare cu distribuitorii.
Pentru producătorii care implementează sistemul de vânzări prin echipele lor de focalizare, sarcina cea mai importantă este stabilirea unui control de la distanță asupra dezvoltării teritoriului. Fără automatizare, acest lucru nu se poate face. Pe exemplul produsului IT-EFFICIENCY pentru producători, vreau să arăt schema de implementare a automatizării.
Distribuitorul poate lucra în orice sistem contabil 1C.
Algoritmul este după cum urmează:
1. Distribuitorul descarcă automat balanțele actuale ale produsului producătorului în depozitul său și vânzările până în ultima zi către punctele de vânzare din UD EFICIENCY.
2. De la ED of EFICIENCY, dispozitivele mobile ale reprezentanților de vânzări ai producătorului sunt descărcate cu restul mărfii în conformitate cu nomenclatorul și rutele TP cu scopuri și sarcini pentru fiecare ieșire.
3. TP în cursul zilei descărcă ordinele în UF EFICIENCY.
4. Producătorul descarcă automat comenzile în programul de distribuție al distribuitorilor, luând în considerare ce priză este atribuită distribuitorului.
5. Șeful departamentului regional de vânzări controlează de la distanță îndeplinirea indicatorilor țintă pentru fiecare ieșire în modul online.
În concluzie
Ar trebui să existe criterii clare și clare în funcție de ceea ce decideți să dați sau să îndepărtați teritoriul de la partenerii dvs. sau să intrați sau să lichidați o sucursală. Și încă o dată vă reamintesc că criteriul cheie în luarea unei decizii este NU volumul de vânzări, dar sistemul funcționează cu teritoriul. Cheia afacerii generează profit brut și optimizează activitățile de exploatare. Generarea unui arbore de vânzări nu generează întotdeauna o creștere proporțională a profitului brut. Și creșterea numărului de parteneri din teritoriu și crearea unei concurențe între acestea conduce la o creștere a costurilor de operare și la pierderea interesului proprietarilor de afaceri pentru dvs. ca furnizor. Ei pot păstra produsul în pachetul de produse care nu se concentrează pe lucrul cu acesta, ci ca un parapro pentru intrarea cu amănuntul în care să atribui noi mărci mașinii. Pe termen lung, cu o astfel de politică, aveți toate șansele de a pierde.
Noua creștere calitativă în dezvoltarea distribuției este studiată individual pe consultarea managementului de la strategie la implementare.
legate de intrări
Trimiteți-le prietenilor: