Capitolul VIII. FORMELE ORGANIZAȚIONALE DE MANAGEMENT - 1. Concentrarea și centralizarea producției - Partea 3
organizație Shell (Corporation gol) - o organizație care face parte din funcțiile de afaceri (în principal, producția directă) transmite pe bază de contract pentru contractanți terți, iar ea se concentrează pe componenta strategică și tranzacțional a afacerii, și anume, determina ce și cât de mult pentru a produce .. , cum și cine să pună în aplicare.
Astfel, în organizațiile de coajă, producția ca atare este absentă; este transferat altor organizații în condițiile subcontractării, în cadrul aceleiași companii, a funcțiilor centrale pentru orice afacere: planificarea strategică, managementul fluxului financiar, marketingul și parțial cercetarea și dezvoltarea.
Un exemplu de companie coajă este faimoasa companie japoneză Casio, care nu are propria bază de producție. Ea plasează comenzile pe bază de subcontractare, angajându-se direct în marketing și cercetare și dezvoltare, reprezentând o rețea extinsă de plasare a comenzilor și marketing.
Limitele dintre companiile participante în afaceri sunt neclare, delimitările tradiționale între membrii interni și externi ai organizației dispar. Avantajele organizațiilor de coajă sunt următoarele:
- se adaptează la condițiile în schimbare, reacționează rapid la schimbările de pe piață;
- își concentrează activitățile pe domenii prioritare de specializare, pe procese unice;
- reduc semnificativ costurile, cresc veniturile;
- este exclusă utilizarea irațională a muncii calificate;
- atrage cei mai buni parteneri în activități comune în cadrul rețelei.
Ca slăbiciuni ale companiilor coajătoare, trebuie remarcat faptul că concurența din partea contractorilor proprii crește; Există, de asemenea, dificultăți în controlul calității producției. Mai mult, o marcă comercială nu este altceva decât un nume; dacă societatea deține doar numele de lucru, nu propria sa, atunci durabilitatea unei astfel de afaceri este întotdeauna amenințată.
În același timp, faptul că în ultimii ani companiile de coajă au devenit răspândite în lume, indică faptul că avantajele, în unele cazuri, se suprapun acestor deficiențe. Companiile Shell sunt implicate în cele mai dificile în orice afacere: baze strategice și conceptuale de activitate, dezvoltare de produse și coordonare a proceselor de cercetare-dezvoltare, producție, distribuție, vânzări și finanțare. Principalele funcții ale acestor organizații sunt crearea unui nou produs, integrarea sistemului și logistica, marketingul, vânzările și serviciile.
În cadrul companiilor de coajă, cheia succesului este capacitatea lor de a coordona acțiunile participanților la procesul de producție. Pentru o astfel de coordonare, este necesar să se stabilească un schimb neîntrerupt de informații, să se creeze o cultură comună, care vizează interacțiunea, schimbul de idei și cooperarea constructivă.
Recent, multe companii mari și mijlocii au început să creeze alianțe strategice - fuziunea mai multor întreprinderi independente pentru implementarea unui proiect bazat pe resursele partajate ale participanților la asociație. Alianțele strategice permit reducerea riscurilor, unificarea eforturilor și, pe această bază, reducerea costurilor fără fuziune sau achiziție.
Uneori, alianțele strategice conduc la crearea unor societăți mixte, uneori la alte forme de cooperare. În același timp, unul dintre motivele principale pentru asociere este dorința de a acumula și transfera experiența și cunoștințele într-o anumită sferă sau alta pentru a rezolva în comun problemele pe care nu este recomandabil să le rezolvăm singuri. Destul de des, sunt create alianțe strategice pentru a desfășura în comun cercetări științifice, pentru a dezvolta noi componente nerentabile.
Alianțele strategice nu sunt un fenomen nou. Deseori, ele au fost formate pentru a împărți costurile și beneficiile obținerii uneia sau a alteia componente comune. De exemplu, cazul este cunoscut atunci când, în 1971, Peugeot, Renault și Volvo au convenit să creeze o alianță pentru dezvoltarea și fabricarea în continuare a motorului V6 pentru autoturismele lor. Fiecare dintre membrii Alianței și-a lansat mașina în producție, au concurat între ei, dar toți au folosit același motor. Această alianță a devenit posibilă deoarece nici una dintre companiile de mai sus nu avea o piață suficient de mare pentru vânzarea de mașini cu un motor V6 puternic. În același timp, cumpărarea unui astfel de motor pe o parte, de la o firmă aflată în concurență, ar conduce la riscuri ridicate. Odată ce partenerii au fost de acord să o alianță strategică a fost de a crea un joint-venture puternic, care va stabili o producție rentabilă a motoarelor în necesitatea tuturor celor trei participanți din valoarea alianței.
În ultimii ani, multe alianțe strategice au apărut din cauza beneficiilor de unire a eforturilor în domeniul cercetării și dezvoltării. Acest lucru se datorează faptului că doar câteva dintre tehnologiile și abordările moderne pot fi ușor adoptate prin transferul documentelor tehnologice relevante și a mai multor întâlniri.
În unele cazuri, multe tehnologii pot fi transferate numai după o perioadă lungă de lucru în comun pentru un anumit proiect. Acest lucru este evident în special în sfera dezvoltării științifice. Din practica mondială se știe că există un număr mare de companii de biotehnologie ale căror rezultate sunt folosite în activitatea giganților farmaceutici. În ciuda faptului că acești giganți au personal instruit și capabilități financiare și organizaționale semnificative, experiența micilor companii biotehnologice nu este ușor de adoptat. Prin urmare, există crearea unor alianțe strategice verticale între companiile mici de cercetare și giganții farmaceutici.
Inovațiile strategice aliante reprezintă un fenomen interesant pentru noi. În cadrul alianței, concurenții se combină pentru a rezolva probleme comune de cercetare. Una dintre principalele sarcini ale alianței strategice inovatoare este schimbul productiv de experiență și cunoștințe.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: