În mod convențional, strategiile organizaționale pot fi împărțite în două grupuri:
Strategiile de funcționare sunt complet legate de comportamentul organizației pe piață. Potrivit cercetătorului american Potter, sunt posibile trei variante principale: conducerea în costuri scăzute, diferențiere și concentrare.
Se întâlnește cel mai adesea strategia de conducere în ceea ce privește costurile scăzute. Ea se concentrează asupra obținerii unor profituri suplimentare prin economisirea costurilor fixe rezultate din maximizarea vânzărilor, abandonarea programelor și proiectelor costisitoare și câștigarea de noi piețe pe baza prețurilor mai mici.
O astfel de strategie este eficientă dacă concurența prețurilor este cea mai importantă, produsul este standard sau omogen, este utilizat în același mod; puține oportunități de diversificare; cumpărătorii sunt în mare parte mari și este dificil pentru ei să treacă de la un vânzător la altul.
Implementarea acestei strategii în practică este complicată de inflația, care devaluează profitul obținut; absența în condițiile moderne a unei legături lipsite de ambiguitate între creșterea domeniului de activitate și reducerea costurilor; complexitatea reorientării rapide a producției de masă datorită inerției sale; atractivitatea strategiei pentru concurenți.
Esența strategiei de diferențiere este concentrarea eforturilor organizației în mai multe domenii prioritare, în care încearcă să obțină superioritate față de altele datorită unicității într-un aspect sau altul. Există un număr infinit de opțiuni pentru o astfel de strategie în practică. Diferențierea este specifică pentru fiecare industrie și se poate referi la o varietate de produse, calitatea acesteia, servicii suplimentare, condiții de producție. Acesta este de obicei asociat cu costuri semnificative și va avea succes numai dacă profiturile le acoperă, astfel încât strategia anterioară nu este complet eliminată.
Strategia de diferențiere este adecvată, dacă poate fi implementată în multe feluri, gusturile și nevoile clienților. Acestea variază considerabil și nu pot fi satisfăcute cu produse standard, iar consumatorii înșiși sunt legate de companie și sunt receptivi la diferențele, iar produsul poate fi utilizat în mod diferit. Acest lucru vă permite să popularizați marca și să setați un preț ridicat. Dar diferențierea nu este încă nelimitată: cumpărătorul nu poate evalua în mod corespunzător inovația propusă, unicitatea ar fi ultima pretins că permite concurenților să meargă în același mod.
Strategia de focalizare se bazează pe alegerea unuia dintre segmentele pieței din industrie și pe realizarea pe ea a avantajelor competitive necondiționate prin implementarea uneia dintre cele două metode descrise mai sus. Cu toate acestea, aceste beneficii pot fi pierdute datorită costurilor ridicate, diferențierii insuficiente a activității sau a produsului și pătrunderii concurenților în acest segment.
Pe lângă cele listate, M. Porter identifică o strategie de portofoliu. care presupune o orientare spre producerea și vânzarea unei game largi de bunuri care se află în diferite etape ale ciclului de viață pentru a asigura un venit stabil în orice moment. Se bazează pe dobândirea în noile industrii a facilităților pentru a investi fondurile libere, a umple golurile din lanțul de producție și a consolida pozițiile existente; ieșirea din industriile nepromotice; vânzarea de bunuri neutilizate etc.
Potrivit lui M. Porter, organizația, care nu a reușit să trimită strategia pe una dintre aceste zone sau „blocat la jumătatea drumului“, este extrem de vulnerabilă din punct de vedere strategic. De obicei, se confruntă cu o lipsă acută de investiții și este forțat să reducă amploarea activităților, ceea ce duce la pierderea clienților, reduce rentabilitatea lucrării nămolurilor și ambele.
Dacă strategia de funcționare este în primul rând legată de activitatea organizației pe piață, strategia de dezvoltare ca obiect are avantajele sale potențiale și competitive. În prezent, este obișnuit să vorbim despre patru tipuri de strategie: creștere economică, creștere moderată, reducere și combinare.
Strategia de creștere este inerentă în primul rând organizație tânără, indiferent de activitate, căutând cât mai curând posibil, să ia o poziție de conducere sau cei care sunt pe „marginea“ a progresului tehnologic. Acestea se caracterizează printr-o creștere constantă și ridicată a amplorii activității, măsurată cu zeci de procente pe an. Această strategie prevede creșterea avantajelor competitive ale firmei și ale subdiviziunilor sale prin introducerea activă a piețelor, diversificarea activităților de producție, implementarea inovațiilor permanente. De exemplu, aici puteți aduce compania Microsoft, implicată în dezvoltarea și producerea de programe de calculator.
Strategia de creștere moderată (internă și externă) este inerentă organizațiilor care se află ferm în picioare și care operează în sfere tradiționale, de exemplu, în industria automobilelor. Aici se înregistrează un progres în majoritatea domeniilor, dar într-un ritm lent - câteva procente pe an. Creșterea rapidă în acest caz nu mai este necesară, și chiar periculoase, deoarece, în cazul unor situații dificile neașteptate inerție considerabilă poate împiedica reorientarea în timp util și, astfel, complică depășirea crizei.
Trebuie să urmați o strategie de reducere a activității sau de dezinvestire. apare în perioadele de restructurare a organizației, atunci când este necesar să se facă "salvarea" ei, să scape de toate caduce. Scopul său este de a oferi avantaje competitive pe piețele stagnante pentru firmele și diviziile acestora, ale căror produse au o competitivitate scăzută. Ca parte a strategiei de reducere, o parte a organizației este lichidată sau unitățile excedentare sunt întrerupte și părăsind segmentele de piață nepromotice.
Dar cel mai adesea în practică există o strategie combinată sau selectivă. inclusiv într-o relație sau alta, elementele precedente. În cadrul său, unele unități sau segmente de piață ale organizației se dezvoltă rapid; altele - moderat; alții se stabilizează; al patrulea - reducerea amplorii activităților sale. În consecință, în funcție de combinația specifică a acestor abordări, va exista o creștere generală, o stabilizare generală sau o reducere generală a potențialului și domeniului de activitate. O astfel de strategie corespunde cel mai bine diversității reale a activității vitale a organizației.
Strategiile pot varia, de asemenea, în natură. În acest sens, se pot distinge trei tipuri de strategii. ofensatoare. ofensiv-defensive (strategie de stabilizare) și defensivă (strategie de supraviețuire).
O strategie ofensivă este cel mai adesea realizată prin procesele de diversificare a producției, cooperarea sau intensificarea pieței.
Diversificarea producției poate fi verticală, care implică punerea în aplicare a domeniului de aplicare a activității de furnizori sau consumatori, care este, în link-urile anterioare și următoare în lanțurile tehnologice mari și orizontale legate de pătrunderea în industriile conexe pentru a spori durabilitatea economică a organizației.
Diversificarea se realizează sub formă de investiții directe sau de portofoliu, precum și de cooperare. Investițiile directe constau în construirea sau reconstrucția instalațiilor de producție reale; portofoliu - în achiziționarea de participații în firmele respective pentru a completa capacitatea de producție existentă; intrarea într-o nouă industrie, o creștere generală a activelor.
Cooperarea de astăzi apare adesea sub forma unor acorduri privind formarea tehnică și asistența în dezvoltarea producției; cercetare comună, dezvoltare, producție sau asamblare; privind licențierea și know-how-ul; privind organizarea asociațiilor în participațiune. Intensificarea pieței poate fi dezvoltarea, expansiunea geografică și cea de altă natură.
strategie ofensivă dificil să pună în aplicare, este asociat cu un risc și este justificată numai sub stricta a alege o nișă pe care OAPC-doresc să se stabilească pentru a face un progres în domeniul îngust, de rupere bariera costurilor ridicate și să mențină poziția de lider în termen de 2-3 ani.
Strategia ofensiv-defensivă se realizează în condiții de restructurare a activităților organizației, atunci când este necesară corectarea situației sale nesigure. Se realizează resursele de manevră lăsând mort-end, zone non-profitabile, vânzarea de non-core și, în același timp, modernizarea și extinderea producției existente, îmbunătățirea produselor și serviciilor sale. Practic, este finanțat din fonduri primite din economii, raționalizare etc.
În contextul unei strategii defensive, există o restructurare a tuturor sferelor activității organizației pe baza centralizării stricte a managementului acesteia. De obicei, strategiile ofensive au o creștere și o creștere moderată; ofensiv-defensiv - strategie combinată; pur defensivă - strategia de reducere a activităților.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: