David A. Nadler, profesor de psihologie la Universitatea din Michigan, profesor universitar la Facultatea de Afaceri, Universitatea Columbia, vicepreședinte al Marsh Companiile McLennan, Inc. și Edward E. Lawler III, profesor emerit de Școala de Afaceri Marshall, Universitatea din California de Sud, șef al Centrului pentru organizații eficiente (CEO).
În ultimii douăzeci de ani, managerilor li s-au oferit multe abordări diferite în ceea ce privește motivația. În fiecare dintre aceste abordări există un boabe raționale, totuși, oricare dintre ele este imperfectă. Recent, un număr mare de studii au fost dedicate unei noi abordări a motivației, numită "teoria așteptărilor". Ea spune că cei care lucrează mai bine decât alții se așteaptă să vadă o corelație directă între modul în care aceștia fac munca și recompensele pe care le așteaptă. Concluziile propuse sunt destinate unui lider care are o echipă de angajați în subordinea sa și este interesată de creșterea productivității subordonaților săi.
De-a lungul ultimilor douăzeci de ani, liderii oferă o mulțime de abordări diferite ale motivației. Aceste abordări sunt pe buzele tuturor: .. „relațiile umane“, „managementul științific“, „îmbogățire de lucru“, „ierarhia nevoilor“, „auto-actualizare“, etc. Fiecare dintre aceste abordări este rațional. Cu toate acestea, toate aceste abordări sunt eronate atât la nivel teoretic și practic. Aproape toate abordările lideri cunoscuți, conțin un număr de ipoteze perfect logice, dar, în mod evident eronate.
Ipoteza 1: Toți angajații deopotrivă. Diferite teorii tratează în mod diferit de oameni, dar fiecare este de așteptat ca toți angajații sunt în esență aceleași: toți caută fie în beneficiul economic, sau într-o atmosferă favorabilă în echipă, sau sunt ei toți să depună eforturi pentru auto-actualizare, și așa mai departe ..
Presupunerea 2: Toate situațiile sunt aceleași. Majoritatea teoriilor presupun că toate situațiile manageriale sunt aceleași și că măsurile de stimulare managerială (de exemplu, implicarea, oferind o mai mare libertate de acțiune etc.) sunt aplicabile în toate situațiile.
Presupunerea 3: Există o cale optimă. Din cele două ipoteze anterioare, concluzia principală este că există "o cale optimă" de a motiva angajații să lucreze.
Dacă aplicați acest "cel mai bun mod" în situația "corectă", atunci acesta va funcționa. Dar toate aceste abordări sunt fără putere în anumite situații. În consecință, astfel de abordări nu reprezintă cele mai reușite metode de gestionare.
O nouă abordare
În ultimul deceniu, un număr mare de studii au fost dedicate unei noi abordări a motivației. Această abordare, numită adesea "teoria așteptărilor", se bazează pe o serie de ipoteze privind cauzele care guvernează comportamentul oamenilor la locul de muncă.
Asumarea 1: Comportamentul este determinat de o combinație a forțelor forțelor individuale și externe. Nici omul, nici mediul extern nu determină în sine comportamentul. Oamenii primesc un loc de muncă, deținând deja un anumit "bagaj psihologic". Experiența personală a unei persoane reflectă o combinație unică a nevoilor sale, a perspectivei lumii și a așteptărilor cu privire la modul în care organizația se va ocupa de ea. Toate acestea afectează modul în care o persoană reacționează la situația din jurul organizației. Condițiile la locul de muncă sunt structuri (de exemplu, sisteme de plată sau de supraveghere) care afectează comportamentul oamenilor. În circumstanțe diferite, persoanele similare acționează în moduri diferite, la fel cum diferiți oameni pot acționa în același mod în circumstanțe similare.
Asumarea 3: Diferitele persoane au nevoi, dorințe și obiective diferite. Oamenii văd în mod diferit rezultatele muncii lor (sau recompensa), la care aspiră. Aceste diferențe nu sunt accidentale; ele pot fi studiate în mod constant, realizând ce forță a unei nevoi particulare este pentru o anumită persoană.
Asumarea 4: Oamenii iau decizii bazându-se pe o alegere alternativă de comportament, în funcție de înțelegerea (așteptarea) a rezultatelor la care rezultă. Pur și simplu, oamenii preferă să facă ceea ce ei cred că vor duce la rezultate (pot fi numiți și "recompensă"), pe care ei doresc, și să evite să facă ceea ce cred că vor duce la consecințe nedorite.
În general, această abordare presupune că oamenii au propriile nevoi și propria lor viziune asupra lumii. Pe baza opiniilor lor, oamenii decid să se comporte și să se comporte astfel încât, în opinia lor, rezultatul să satisfacă nevoile lor. Prin urmare, ele nu sunt nici active, nici pasive; stimulentele depind de situația în care se află și de cât de mult răspund nevoilor lor.
Dovezi înrudite
Mai mult de cincizeci de cercetare a fost efectuat care se ocupă cu verificarea, în ceea ce privește teoria așteptărilor ajută pentru a prezice comportamentul angajaților (de exemplu, Mitchell, TR .. „modele expectanța satisfacție de locuri de muncă, preferința și efort la locul de muncă: O evaluare teoretică, metodologică și empirică“ Psychological Bulletin, 81, 1053 -1077; Lawler, EE "Motivația în organizațiile de lucru" Belmont, CA: Brooks / Cole 1973) .. Aproape toate studiile au confirmat corectitudinea acestei teorii. Ea susține: cei care lucrează mai bine decât altele, se așteaptă să vadă o relație directă între modul în care acestea efectuează lucrarea, și recompensele pentru care se bazează.
În plus, ei au o idee clară a modului în care ar trebui să se facă lucrarea, și sentimentul că se va face bine. Prin urmare, studii care teoria așteptările folosite pentru a prezice modul în care oamenii aleg munca lor, au arătat că oamenii preferă să meargă la un interviu și să preia lucrarea care corespunde remunerației lor de așteptat. De exemplu, într-un studiu (Lawler, EE Kuleck, WJ Rhode, JG Sorenson, JE "alegerea locului de muncă și disonanță post-decizie". Comportament organizațional și Human Performance, 13, 133-145) a fost de până la 80 la suta a prezis care dintre mai multe tipuri de lucrări se va alege una sau cealaltă persoană. În cele din urmă, această teorie oferă o declarație clară că oamenii cu privire la consecințele calculelor asociate cu performanța de muncă (așteptări), - un stimulent mai bun decât un sentiment de satisfacție de la ea, spre deosebire de satisfacție așteptărilor - acesta este principalul motiv pentru locuri de muncă.
"Pete albe" din model
În ciuda rezultatelor încurajatoare, acest model este încă imperfect, deoarece nu ține seama de importanța influenței managerilor. Modelul se bazează pe presupunerea că atunci când o persoană a studiat pe deplin toate opțiunile posibile de acțiune și a cântărit toate consecințele posibile ale acestor acțiuni, el ia decizii extrem de raționale. Atunci când vorbim cu oameni sau le urmărim, devine evident că deciziile lor nu sunt perfecte. De cele mai multe ori, oamenii aleg ceea ce cred că este mai mult sau mai puțin satisfăcător, dar în viitor vor încerca un nou mod de a primi recompense.
De asemenea, oamenii nu au toate informațiile pentru un anumit moment și, prin urmare, modelul poate desemna un proces mult mai complicat decât ceea ce se întâmplă. Pe de altă parte, modelul este suficient de informativ și suficient de relevant pentru a permite managerilor să tragă o serie de concluzii cu privire la modul de a motiva subordonații lor să lucreze.
Constatări pentru manageri
Concluziile inițiale sunt destinate managerului, care are o echipă de angajați în subordinea sa și este interesată de creșterea productivității subalternilor săi.
Deoarece comportamentul este rezultatul acțiunilor umane sub influența împrejurărilor, tu, ca lider, trebuie să ții cont atât de calitățile umane, cât și de împrejurări. În special, trebuie să luați în considerare următoarele.
Indicați pentru dvs., la ce rezultate se străduiește fiecare dintre subordonații dvs. În primul rând, este important să determinați ce rezultate sau recompense sunt semnificative pentru subordonații dvs. Pentru fiecare angajat, trebuie să definiți propriul "buton". Acest lucru se poate face în mai multe moduri:
pentru a afla dorințele subordonaților prin metode de colectare a informațiilor - de exemplu, chestionare;
Observați reacția subordonaților în situații diferite sau ca răspuns la recompense diferite;
doar întrebați ce fel de compensare doresc, care sunt obiectivele lor de carieră sau care sunt "pârghiile" care le-ar spori productivitatea.
Este important să subliniem că este foarte dificil să schimbăm dorințele oamenilor, dar este foarte simplu să afli ce vor ei. Astfel, un lider calificat știe ce nevoie au subordonații săi, fără să le împiedice dorințele.
Determinați care sunt liniile de comportament preferabile față de dvs. Liderii vorbesc adesea despre "productivitate ridicată", de fapt nu întotdeauna imaginându-și clar ce este. Managerul trebuie să stabilească, în primul rând pentru el însuși, criteriile pentru o productivitate ridicată a forței de muncă (cantitate, calitate, etc.). De asemenea, este important să explicați cu exactitate aceste cerințe subordonaților dvs., astfel încât să înțeleagă sarcinile lor (de exemplu, să producă zece unități de produse în conformitate cu anumite standarde de calitate și nu doar să facă cât mai mult posibil).
Productivitatea necesară a muncii trebuie să fie realizabilă în mod realist. Conform acestui model, nu numai așteptarea rezultatului induce angajatul. El speră că dacă va face ceva efort, va face față muncii sale. Se poate concluziona că gradul de productivitate la care oamenii realizează rezultatele dorite ar trebui să fie accesibil acestor lucrători. Dacă subordonații simt că nu pot atinge gradul de productivitate necesar pentru a primi o recompensă, atunci motivația lor pentru muncă va scădea.
Conectați rezultatele dorite și productivitatea dorită a muncii. Următorul pas: legați în mod clar rezultatele așteptate de subordonații dvs., cu intensitatea muncii de care aveți nevoie. Dacă subordonații dvs. preferă recompense externe, atunci ar trebui să-i satisfaceți pretențiile prin promovare, bonusuri și aprobare din partea autorităților. Puteți, de exemplu, să îi spuneți angajatului despre recompensă, dar este foarte important să nu întârzie, deoarece poate suprima stimularea subordonaților să lucreze. Remunerația trebuie făcută publică în plus față de declarațiile de intenție. Dacă angajatul dvs. apreciază recompensele interne (de exemplu, atingerea obiectivelor), atunci ar trebui să vă concentrați pe asigurarea faptului că munca este în concordanță cu caracterul său. Este posibil ca o astfel de persoană să lucreze mai bine în condiții de o mai mare independență, de reacție și de rezolvare a problemelor complexe, deoarece doar o astfel de situație îl inspiră. Cea mai bună modalitate de a afla ce metodă de remunerare trebuie să aplicați este să întrebați subordonații cum văd situația. Amintiți-vă că nu realitatea, ci doar percepția oamenilor determină stimularea lor de a lucra. Nu contează dacă, de exemplu, aveți impresia că salariul unui subordonat este oarecum legat de motivația sa de a lucra. Stimularea muncii apare numai atunci când subordonatul vede el însuși această conexiune. Mulți manageri nu sunt conștienți de comportamentul angajaților lor, deoarece se bazează numai pe opinia lor asupra situației și uită să afle ce simt subordonații. Există o singură modalitate de a face acest lucru: întrebați lucrătorii înșiși. Puteți face un chestionar sau puteți vorbi personal.
Analizați situația în ansamblu pentru prezența factorilor de conflict. Verificați cu subordonații, precum și așteptările lor pozitive, este necesar să se uite la situația în ansamblu: nu există factori contencioase (grupuri informale la locul de muncă, alți manageri sau sisteme de remunerare adoptate în organizație), care pot provoca angajații în conflict așteptări. De stimulare a muncii va fi ridicat numai atunci când oamenii se vor baza pe o recompensă bună pentru munca bună și știu că posibilele rezultate negative sunt nesemnificative. Puteți afla prin intervievarea subordonaților. Dacă există conflicte majore care aveți nevoie pentru a schimba propriul mod de a controla sau de a revizui structura remunerației, sau pentru a găsi alte surse de recompense sau penalizări în funcție de circumstanțe.
Modificările rezultatelor muncii trebuie să fie suficient de semnificative. Studiind sistemul de stimulare a muncii, este important să se asigure că schimbările rezultatelor muncii sau ale recompensei sunt suficient de semnificative pentru a stimula semnificativ comportamentul angajaților. Recompensele minore vor duce la eforturi nesemnificative și, în consecință, la o ușoară creștere a productivității muncii. Remunerația ar trebui să fie suficient de apreciabilă încât oamenii să fie stimulați să facă eforturile necesare pentru schimbări serioase în productivitatea muncii.
Este necesar să verificați dacă sistemul este corect. Modelul se bazează pe ideea că oamenii sunt diferiți și, prin urmare, pentru ai motiva, sunt necesare diferite scheme de recompense. Pe de altă parte, pentru sistemul de stimulare a muncii, trebuie să fie echitabil (nu egal). muncitori buni ar trebui să vadă că ei primesc mai multe recompense decât cei care fac munca lor mai rău, iar restul sistemului trebuie să fie conștienți de acest lucru. Justiția nu trebuie confundată cu egalitatea, atunci când toate remunerațiile sunt egale, indiferent de productivitatea muncii. Sistemul de echilibrare nu oferă niciodată stimulente bune pentru muncă.
concluzie
Teoria așteptărilor oferă un model mai complex al persoanei cu care ar trebui să lucreze liderul. În același timp, acest model promite să creeze stimulente mai eficiente pentru muncă și o planificare mai eficientă a sistemelor organizaționale. Dar stipulează că capul trebuie să reprezinte în mod clar:
care sunt lucrurile unei persoane;
ce condiții le corespund, în timp ce o combinație a acestor factori determină o varietate de linii comportamentale.
În urma acestei declarații, modelul sugerează o serie de măsuri - dezvoltarea unui sistem de recompensare, promovarea angajaților, distribuție de locuri de muncă, determinarea structurii grupurilor, management, etc., cu scopul de a motiva în mod eficient diferite persoane rezultate diferite ... Productivitatea muncii este un moment important în succesul organizațiilor. În cazul în care linia de taxe capului afectează comportamentul oamenilor la locul de muncă și performanța muncii lor, el trebuie să înțeleagă motivațiile și factorii care motivează o persoană să vină să lucreze și să lucreze cu eficiență ridicată. Modelele simple dau răspunsuri simple, dar acest model mai complex poate oferi ceva mai mult. Executivii pot folosi diferite modele (cum ar fi așteptările) pentru a înțelege esența comportamentului oamenilor și a crea o organizație mai eficientă.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: