HARRINGTON EMERSON ȘI 12 PRINCIPIILE DE PERFORMANȚĂ
Harrington (Harrington) Emerson (1853-1931) - teoretician, propagandist, publicist, inginer auto-predat. Fiul unui preot rătăcitor sa născut la Trenton, New York în 1853, a studiat în Germania, Anglia, Franța, Italia și Grecia, a vorbit 19 limbi,
Cariera sa Emerson a început profesorul de limbi moderne la Universitatea din Nebraska (1876-1882). Deja aici sa stabilit ca un om de tip nou, opunând în mod activ tradiționalismului academic. În anii '90, Emerson a fost implicat în crearea navelor electrice, instalarea unui cablu telegrafic și construirea de drumuri poștale în Alaska. În plus, el a încercat (deși fără succes) să obțină bani pentru a construi o navă electrică pentru călătoriile în jurul lumii. Încă o dată, a vrut să construiască o șantier naval de la Washington și să construiască un submarin cu o proiecție superficială pentru flota rusă.
Din 1901 a lucrat în calitate de consultant de management, a participat la viața publică, dar punctul de cotitură în soarta pro-Emerson a venit în 1903, când a fost invitat la un consultant în țional companiei feroviare Burlington Railroad, pentru care este pentru Niemann-economică și inginerie și cercetare tehnică. Pentru serviciile sale în implementarea sistemului de calculație a costurilor, a contabilității și a salariilor premium, el a primit recunoașterea în întreaga lume ca "primul inginer de eficiență".
În 1900 a publicat cartea "Productivitatea muncii ca bază pentru gestionarea și remunerarea forței de muncă". În 1908, Emerson a scris din propria experiență cartea "Eficiența ca bază a activității productive și a salariilor", care a devenit un fel de evanghelie a conducerii în prima jumătate a secolului al XX-lea.
În 1910, Comisia privind reglementarea comerțului interstatal a examinat conflictul dintre un grup de companii - expeditorii de mărfuri și companiile feroviare, care, sub pretextul costurilor ridicate pentru plata, au majorat tarifele. Atrăgat ca expert, Emerson a demonstrat că utilizarea metodelor științifice ar permite companiilor feroviare să reducă costurile cu 1 milion de dolari pe zi. Companiile au fost înfrânte.
În ultimii ani, Emerson a devenit celebru ca inginer industrial, antreprenor și scriitor. Stilul elegant, stilul de prezentare plin de vraja si expresie le-a placut cititorilor. Cărțile sale au devenit cele mai bine vândute.
Am petrecut toată viața studiind problemele de eficiență. Avea o viziune unică asupra relației dintre eficiență și structura organizatorică.
Sa observat că întreprinderile mici pot concura cu organizații mari. Se pare că o mare companie poate cumpăra o mulțime de bunuri, primește reduceri și economii de la operațiuni la scară largă și pe această eficiență de creștere. Dar cercetările lui Emerson au arătat că în organizații mari (mai ales în unele industrii) apare adesea efectul scăderii randamentelor. Acest efect apare adesea în întreprinderile mari, datorită unei structuri organizatorice mari și lipsei de consecvență în fluxurile și soluțiile de informare. Astfel, eficiența în detrimentul dimensiunii organizației, creșterea în scară și creșterea volumelor de producție au avut limite, pornind de la anumiți indicatori, eficiența (datorită dimensiunii) nu a crescut. El a văzut soluția la problema scăderii eficienței în îmbunătățirea organizației de management și, în primul rând, a structurii sale organizatorice.
Cele mai frecvente au fost structurile liniare, funcționale și de personal. Emerson a remarcat faptul că o astfel de combinație de forme liniare și de personal este posibilă, care, datorită naturii organizate, poate îmbunătăți eficiența organizației. O astfel de combinație ar trebui să constituie baza pentru dezvoltarea funcțiilor personalului și a relației dintre managerii de linie și personal. Personalul personalului are multe cunoștințe de specialitate necesare pentru lucrătorii de linie în procesul de luare a deciziilor manageriale. Un lucrător de linie în orice moment ar trebui să poată beneficia de cunoștințele personalului și asistența personalului.
Managerul liniar X. Emerson a acordat puterea de a lua decizii, pentru sediul central au fost propuse următoarele funcții:
1) resursele umane - selectarea, pregătirea, organizarea, distribuirea și redistribuirea sarcinilor de muncă;
2) mașini și echipamente - asistență în amenajarea și întreținerea corectă;
3) materiale și metode - livrarea la locul și timpul potrivit și dezvoltarea metodelor optime de lucru.
Consiliile de consiliere a personalului ar trebui să fie accesibile la toate nivelurile organizaționale și să se concentreze asupra planificării: Serviciul de personal nu are sarcina de a face munca, ci de a stabili standarde și idealuri, astfel încât linia să poată funcționa mai eficient.
De asemenea, am considerat că fiecare nivel ierarhic de management este creat pentru a îmbunătăți servirea nivelului inferior și nu pentru a facilita poziția unor niveluri mai înalte de management. Nu te uita la piramida de management de sus în jos și să presupunem că subordonatul este continuarea și extinderea personalității șefului sau angajatorului. De fapt, "șeful există doar pentru a face munca productivă a subordonaților - un loc de muncă care nu are legătură cu extinderea personalităților de conducere". În sensul că nu este nimic neobișnuit, deoarece o persoană servește o mașină care produce produse materiale, nu pe sine, deși este considerată obiectul principal al producției.
Conceptul de productivitate sau eficiență este principalul lucru care a adus-o pe Emerson în știința managementului. În încercarea de a rezolva problema ineficienței, am ajuns la următoarea concluzie: "Să muncești din greu este să depună eforturi maxime pentru cauză; pentru a lucra ca producător - dar înseamnă să depunem eforturi minime în această chestiune ". El a studiat principiile activității de muncă în raport cu orice producție, indiferent de natura activităților sale.
Eficiența este raportul cel mai favorabil dintre costurile totale și rezultatele economice. Emerson a prezentat acest termen drept principalul motiv pentru lucrarea de raționalizare, iar în jurul acestui termen este construită toată prezentarea cărții.
Le oferim un tratament simplificat.
12 principii de performanță:
1. Ideile și obiectivele clar formulate. Ideile liderului ar trebui aduse tuturor celor care lucrează. Confuzia distructivă a diferitelor idealuri și aspirații care se luptă, neutralizează reciproc este extrem de tipică pentru toate întreprinderile producătoare americane. Nu trebuie să existe vreo contradicție între șofer și dispecer, între dispecer și program,
2. Bunul sens. Crearea de organizare creativ creativ, lucra cu atenție un idealuri sensibile, doar pentru a pune în aplicare cu fermitate a le revizui în mod constant fiecare proces nou nu este imediată, dar dintr-o perspectivă mai mare, caută cunoștințe de specialitate și consultanță de specialitate, ori de câte ori le poate găsi, pentru a sprijini organizația de sus în jos o înaltă disciplină, de a construi orice afacere pe o stâncă solidă de justiție - acestea sunt principalele probleme la soluționarea imediată a căreia se cheamă bunul simț al ordinii superioare
3. Consultarea competentă a profesioniștilor și îmbunătățirea procesului de gestiune pe baza recomandărilor acestora. Președintele talentat al consiliului de cale ferată transcontinentală a fost în mare dificultate în legătură cu inundația râului, care a spălat pânza care a trecut de-a lungul dealului. Inginerii foarte calificați au sfătuit să împingă panza deoparte, ceea ce ar costa 800 de mii de dolari. Președintele a convocat contractantul și stăpânul drumului irlandez. S-au grabit la locul accidentului în mașina privată a președintelui consiliului și au petrecut o zi întreagă rătăcind acolo studiind zona.
Potrivit sfaturilor și planului lor, s-au scos mai multe șanțuri, care au adus apă de pe deal. Toate lucrările au costat 800 de dolari și au fost încoronate cu succes.
Un consiliu cu adevărat competent nu poate veni niciodată de la o persoană. În fiecare organizație este necesar să se creeze un departament de raționalizare care să elaboreze recomandări pentru îmbunătățirea managementului în toate diviziile. Instrucțiuni directe sau indirecte sunt necesare pentru noi de la orice persoană care știe mai mult decât altele într-o anumită întrebare; nu putem și nu ar trebui să ne referim la informațiile din ultima săptămână, ultima lună, an, deceniu sau chiar secol, dar trebuie să folosim întotdeauna cunoștințe speciale, care astăzi este în mâinile câtorva, dar mâine se răspândeau peste tot în lume.
4. Respectarea disciplinei stricte pe baza instrucțiunilor scrise standard, contabilitate completă și exactă, utilizarea sistemului de recompense.
Cu o gestionare cu adevărat rațională a regulilor speciale, nu există aproape nicio disciplină și chiar mai puține sancțiuni pentru încălcarea lor. Dar există un standard de instrucțiuni scrise de mână, dintre care fiecare angajat știe ce este rolul său în cazul general, definirea precisă a responsabilităților, există o evidențe rapide, corecte și complete ale tuturor acțiunilor și rezultate semnificative au condiții normalizate și operații normalizate, există în cele din urmă un sistem de compensare pentru performanță.
Dacă anumiți angajatori au anumite idealuri, atunci acest lucru nu este suficient; aceste idealuri ar trebui transmise tuturor muncitorilor și angajaților, iar cei care au studiat psihologia în masă știu că este foarte ușor să facă acest lucru. Dar așteaptă ca lucrătorul mediu să privească problema dintr-o perspectivă mai largă decât cea care i-a fost dezvăluită de la locul său de muncă este ridicolă. În cazul în care acest spațiu de lucru dezordonat, murdar, dezordonat, în cazul în care lucrătorul nu are facilitățile necesare, nici masini mai sofisticate, structuri, nici măcar tot ce masa lipsită de echipamente, pe care le-am prins atât de mult speranța în trecut, muncitorii nu a inspirat.
5. Tratamentul echitabil al personalului. Acest principiu presupune îmbunătățirea calificării lucrătorului, îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață. Plata forței de muncă ar trebui să contribuie la obținerea unor rezultate bune, dar, în același timp, trebuie să existe o speranță pentru un rezultat mai bun mâine.
6. Disponibilitatea contabilității la timp, complete, fiabile și permanente. Documentarea contabilă oferă mai multe informații pentru management, avertizează, vă permite să restaurați faptele anterioare și să creați previziuni pentru viitor.
Articole similare
-
10 Principii de conducere de la cel mai mare guru al lui Jack Uelcha
-
Tricoul liderului roz și alte povestiri despre "Jiro d'Italia"
Trimiteți-le prietenilor: