Factorul uman ca sursă principală de risc în efectuarea schimbărilor organizaționale
Varfalovskaya Viktoria Viktorovna,
absolvent al Universității de Stat din Moscova de Ingineria Instrumentului și Informatică.
Un mediu de afaceri în continuă schimbare propune multe cerințe pentru manageri și personal, inclusiv necesitatea de a planifica și gestiona eficient schimbările organizaționale care vizează adaptarea unei entități economice la mediul extern.
Cu această experiență de practicieni sugerează că acest lucru se datorează factorului uman cel mai mare număr de probleme în procesul de schimbare organizațională, ca conștiința și comportamentul angajaților este mult mai greu de schimbat decât tehnologia, echipamentele și structura organizatorică [1].
Adoptarea și punerea în aplicare a strategiilor de schimbare ca axiome în activitatea oricărei organizații moderne implică anumite riscuri, dintre care unele sunt specifice și specific doar pentru gestionarea schimbării organizaționale. Aceste riscuri sunt prezente în toate etapele managementului schimbării, deși natura lor este diferită. Deci, inițial, atunci când conștientizarea necesară a oportunității schimbării organizaționale se poate produce funcționari riscurile asociate cu un nivel scăzut de lideri abilități cognitive, care manifestă o lipsă de înțelegere sau de respingere a conducerii organizației a nevoii de schimbare și o reticență de a schimba ceva. Acest lucru este valabil mai ales pentru liderii multor companii rusești, orientate, în majoritatea cazurilor, spre succes rapid.
Practica arată că introducerea fără durere a schimbărilor în condițiile de cooperare a întregii echipe este mai degrabă o excepție decât o regulă. Nu mai este nevoie de conversie variat estimat de top management (pentru aceasta este o oportunitate nouă) și din partea angajaților săi (pentru a le schimba în pericol). Rezistența la schimbare poate avea forțe și intensități diferite. Ea se manifestă sub forma unei respingere inertă, mai mult sau mai puțin latentă de schimbare, exprimată sub formă de performanță redusă sau dorința de a trece la un alt loc de muncă, și sub formă de energie de acțiune, deschisă împotriva restructurării (de exemplu, sub formă de lovituri, lipsa aparentă de participare la punerea în aplicare de inovare). Cauza rezistenței poate fi găsită în barierele personale și structurale (tabelul 1) [2].
Rezistența la schimbare la nivel personal și organizațional.
Bariere la nivelul organizației
Teama de necunoscut, când se dă preferință obișnuitului.
Nevoia de garanții, mai ales atunci când locul de muncă este amenințat.
Negarea nevoii de schimbare și teama de pierderi evidente (de exemplu, menținerea acelorași salarii în timp ce creșterea costurilor forței de muncă).
Neimplicarea în transformarea persoanelor afectate.
Lipsa de resurse și de timp din cauza muncii operaționale, care inhibă schimbările care nu pot fi realizate "între afaceri".
Interdependența subsistemelor, conducând la faptul că o schimbare "nesincronizată" împiedică implementarea întregului proiect.
Rezistența transferului privilegiilor către anumite grupuri și posibile modificări ale "balanței de putere" actuale.
Experiență trecută negativă. legate de proiectele de schimbări.
Rezistența la procesele de transformare impuse de consultanți din afară.
Aceste bariere arată că deja în stadiul dezvoltării conceptuale, răspunsul personalului la schimbări poate fi luat în considerare într-o manieră planificată.
Se pare că angajaților este important să existe informații complete, care să fie deținute de nivelul superior al întreprinderii. Rezistența la schimbare poate fi redusă în cazul în care personalul va fi conștient de amenințările cu care se confruntă societatea, și modul de rezolvare a acestor probleme, inclusiv pentru a înțelege sensul planurilor puse în aplicare. Lucrătorii trebuie să fie informați cu privire la ce alte variante, au fost luate în considerare înainte de a fi decis să aleagă acest curs, precum și criteriile care au ghidat în luarea deciziilor cu privire la limitele de risc acceptabil și consecințele acțiunilor eronate. Pentru a scapa de riscul si rezistenta la schimbare, ar trebui să fie considerat unul dintre cele mai evidente și cele mai importante schimbări în timpul postulate: oamenii lor idei proprii nu se opun [3].
Una dintre cele mai dificile sarcini de implicare a personalului în acțiuni comune pentru dezvoltarea unei întreprinderi este formarea unei echipe care va putea să efectueze cu succes schimbări organizaționale. Această echipă trebuie să pătrundă întreaga structură organizațională a companiei și să fie formată din cel puțin trei niveluri - cea mai înaltă structură de conducere, "managerii de schimb" și "grupurile țintă" [10]. La primul nivel se iau decizii strategice privind schimbările organizaționale, al doilea este coordonarea acestor decizii în cadrul întreprinderii și oferă feedback. "Grupurile țintă" vor putea să adune informații și să dezvolte alternative în zone mai înguste. Astfel de grupuri, alcătuite din mai mulți manageri de nivel mediu, pot implica în activitatea lor un număr suplimentar de angajați la diferite niveluri, asigurând astfel implicarea unei game largi de angajați în schimbările organizaționale. Astfel de acțiuni vor permite atât transmiterea de informații importante întregului personal cât și menținerea permanentă a feedback-ului cu aceștia.
Atunci când a format o astfel de echipă comună pentru succesul schimbării organizaționale sunt foarte importante două aspecte: obiectivitatea percepută a deciziilor de personal de resurse umane și viteza cu care acestea apar, ca și în cazul în care întârzierea datorită incertitudinii crește puternic nivelul de stres în organizație. Există mai multe tehnici de bază pe care managementul le poate utiliza, dar avantajele și dezavantajele acestora ar trebui să fie bine înțelese.
1. Numirea unui nou lider pentru fiecare loc important. care trebuie să recruteze o echipă. Aceasta este o soluție foarte rapidă, cu toate acestea, cel mai probabil, un manager în formarea echipei va da preferință angajaților din departamentul său, tocmai pentru că el știe mai multe despre ei, iar rezultatul va fi o resursă valoroasă alte unități nerevendicate.
2. Numirea a doi specialiști - reprezentanți ai diferitelor grupuri funcționale pentru fiecare funcție-cheie pentru numirea a doi specialiști. În acest caz, problema inversă - deși acest lucru managerii tandem va fi pe deplin conștienți de candidați corespunzători în comanda lor de ambele structuri, dar în interiorul acestuia poate fi de frecare, procesul de luare a deciziilor poate fi întârziată sau să conducă la un compromis, nu cele mai eficiente solutii.
Astfel, întreprinderile senior trebuie să aleagă o abordare la formarea echipei, în funcție de obiectivele specifice și capacitățile de organizare, și, nu în ultimul rând, înainte de a începe remaniere, pentru a aduce acest principiu pentru toți angajații [4].
Pentru a permite lucrătorilor de la toate nivelurile să depășească teama de noi cerințe pentru ei, să creeze o atitudine pozitivă față de transformările actuale și să difuzeze pe scară largă inovațiile în cadrul organizației, este necesar să se desfășoare o instruire suplimentară. Aceasta poate fi ca și formarea unor noi competențe profesionale și, de exemplu, formarea în abilități de comunicare, construirea unei echipe sau îmbunătățirea înțelegerii proceselor psihologice care au loc în companie, depășirea stresului etc. în funcție de nevoile companiei.
Într-o etapă preliminară, chiar înainte de punerea în aplicare a procesului de schimbare, o atenție deosebită ar trebui acordată managerilor de formare. Cifrele cheie care vor fi responsabile de proces, trebuie să aibă abilități excelente de comunicare și să înțeleagă că orice comportament de la începutul reformelor vor fi tratate în cadrul organizației numai în legătură cu schimbările care au loc. Prin urmare, oricare dintre acțiunile lor ar trebui să sprijine noile principii declarate și să demonstreze comportamentul dorit pentru toți angajații. Managerii de nivel mediu trebuie să învețe cum să facă față reacțiilor negative ale subordonaților, care vor trebui să se confrunte în fiecare zi, demonstrând cu răbdare înțelegerea și sprijinul.
Propunerile adresate managerilor pentru gestionarea eficientă a schimbărilor organizaționale pot fi formulate într-o formă concisă sub forma a șase reguli D. Pugh:
1. Stabiliți cu atenție nevoia de schimbări.
2. Nu te gândi doar la schimbări, uită-te mai departe.
3. Începeți schimbarea de la discuții informale pentru a obține feedback și a asigura participarea.
4. Încurajați și inspirați pe cei care ar putea avea obiecții.
5. Fiți gata să vă schimbați pozițiile (dvs.).
6. Urmăriți rezultatele modificării și remediați-le [6].
Deci, întreprinderea are două tipuri de aspirații, dintre care prima are scopul de a atinge obiectivele schimbărilor organizaționale, al doilea - de a implica personalul în aceste domenii strategice ale întreprinderii.
După ce au determinat aceste două direcții, este necesar să ne gândim pentru o vreme și să hotărâm cum pot fi echilibrate. Este necesar să se atingă un nivel ridicat de coerență între scopurile personale și obiectivele organizației, în timp ce importanța ambelor este în creștere. Angajații nu lucrează cu forță și nu își petrec toată energia pe ceva în care nu cred sau nu sunt de acord. După cum arată practica, identificarea cu o organizație este cel mai important motiv care îi motivează pe angajați să se dedice pe deplin atingerii obiectivelor organizaționale. Angajații au valori și principii morale personale diferite, iar managerii ar trebui să încerce să le înțeleagă și să se coordoneze cu valorile organizației în ansamblu. Doar prin această abordare, schimbările și inovațiile pot avea un caracter permanent și ireversibil.
2. Nesterova M. Rezistența la schimbare - cum să o depășim. [Resursă electronică]. - Mod de acces: www.intelcont.ru.
5. Pugh, D. Persoane în organizații, Penguin, 1983.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: