A face bani pentru existență și dezvoltare este scopul și sarcina principală. Prin urmare, toate instrumentele de management ale companiei ar trebui să vizeze îmbunătățirea rentabilității companiei. Evaluarea personalului - inclusiv.
În cursul evoluției sale, evaluarea personalului a trecut prin mai multe etape.
Inițial, evaluarea personalului a existat în societatea noastră ca o continuare adaptată a certificării personalului. O dată pe an (la întreprinderile cu atitudinea sovietică supraviețuitoare - o dată la doi ani), întreg personalul a participat la evaluarea personalului și, așa cum a fost în timpul certificării, totul a mers bine. Singurul scop al unei astfel de evaluări a fost doar acela de a elimina obiecțiile nereușite sau de neadecvate.
Evaluarea personalului ca unul dintre instrumentele de management ale companiei ar trebui să vizeze creșterea rentabilității
Pentru personal, sensul unei astfel de evaluări a fost redus la efectuarea unei proceduri fără sens, dar nu foarte dificilă.
Rolul conducerii este de a lua parte la comisia de atestare, pentru a pune semnături sub toate documentele.
Rolul Eichar în această formă de evaluare este de a efectua exclusiv procedura de personal și de a completa documentele necesare, dar nu este importantă pentru activitățile companiei. Departamentul cheie din structura HR este departamentul de personal.
Următoarea etapă a fost aprofundarea procesului de divizare a personalului. Evaluarea în noua formă arată că este posibil nu numai să identifice în mod formal angajat adecvat sau nu, și să împartă personalul în mai multe grupuri, în funcție de gradul de succes (sau ca o opțiune - cu privire la gradul de conformitate cu standardele cerute).
În acest fel, nivelarea sovietică a fost în cele din urmă un lucru din trecut. Noua formă de evaluare a făcut posibilă realizarea individualismului în evaluarea personalului și, cel mai important, încurajarea unei contribuții individuale, mai degrabă decât a unei grupuri, la dezvoltarea companiei. Astfel, evaluarea sfințise nu numai concurența dintre organizații sau între departamente, ci și între angajații înșiși în mijlocul unității.
Principiul divizării personalului în grupuri există până în prezent. Scopul principal al acestei forme de evaluare este recunoașterea meritelor personalului sau (în funcție de accent) alegerea sancțiunilor în funcție de gradul de incompatibilitate al angajatului cu normele și standardele de evaluare.
Cu ajutorul evaluării personalului numai o dată pe an, este imposibil să se îmbunătățească eficiența managementului personalului
Rolul personalului în această formă nu mai este limitat la respectarea pasivă a instrucțiunilor. Acum personalul trebuie să-și exercite independența și competitivitatea. Totul nu poate fi cel mai bun. Cel mai bun poate fi doar câteva.
Rolul conducerii este acela de a construi personal subordonat în funcție de amploarea evaluării. Astfel, fiecare lider are ocazia să identifice cele mai bune și să obțină un motiv pentru recompensa lor. De asemenea, conducătorii au acum un motiv să concedieze sau să încalce drepturile și interesele celor din afară, menționând acest lucru ca o estimare scăzută.
Rolul ejcara în această formă de evaluare suferă, de asemenea, schimbări. Acum, pentru a efectua evaluarea, este necesar să treceți prin faza de implementare: crearea unui model și a unui plan de evaluare, cerințele preliminare de raportare și așa mai departe. De asemenea, există o etapă a procesării ulterioare a rezultatelor. Accentul în activitățile unităților de resurse umane este pus pe selecție. Departamentul de selecție este link-ul cheie în cadrul companiei utilizând acest formular de evaluare.
Următoarea etapă în dezvoltarea evaluării personalului este finalizarea anumitor principii și reguli prin intermediul evaluării. Asta înseamnă că evaluarea devine o modalitate de a implementa schimbările, un element de optimizare și un instrument eficient de gestionare a personalului. Dacă anterior un angajat a primit doar o evaluare a muncii sale (rezultate, competențe), acum nu numai că înțelege care rezultat ar trebui să fie atins, ci și în ce mod ar trebui făcut.
Putem spune că această formă de evaluare reglementează modul în care un angajat ar trebui să își arate loialitatea. În această formă de evaluare a început să funcționeze instituții competențe introduse specializate și sofisticate în ceea ce privește metodele de evaluare a tehnologiei (centru de evaluare), măsurată nu numai în domeniul cunoașterii, dar, de asemenea, competențe, modele de comportament. Experiența anterioară devine rapid depășită, deci trebuie să învățați în mod constant.
Sistemul de evaluare trimestrial este perceput de către personal ca fiind mai echitabil decât în cel anual
Rolul personalului în această formă de evaluare este acela de a se auto-învăța în mod activ standardele de conduită stabilite. Nu este suficient doar să profitați, trebuie să arătați loialitate, să vă demonstrați o poziție activă în viață, să vă străduiți să obțineți noi cunoștințe și abilități.
Rolul managementului este acela de a controla nu atât rezultatul, cât și modul de realizare a acestuia. Managerul de linie necesită acum nu numai cunoașterea muncii sale, ci și o înțelegere a fundamentelor managementului personalului. Rolul personalului este în continuă creștere (nu atât de mult rolul fiecărui angajat / persoană, ca parte a personalului ca factor resursă / producție), prin urmare, este necesar să posede instrumente eficiente de gestionare a resurselor umane.
Rolul eichar-ului este acela de a crea un sistem de valori, de a introduce modificări, de a asigura buna funcționare a acestui sistem. Cu alte cuvinte, HR-departamente, la formularele de evaluare date - nu figuranti, de stabilire a personalului de conformitate performanță parametri necesari, și ingineri pentru a asigura nivelul necesar de activitate al angajaților, dezvoltarea și evaluarea lor a succesului muncii lor și modul corect de comportament.
Și aici, nu numai rezultatul lucrării este evaluat, ci și eforturile personalului pentru a obține acest rezultat. Departamentul cheie din structura HR este departamentul de formare.
Elemente însoțitoare ale evaluării
Pe tot parcursul procesului de evoluție a obiectivelor și a formelor de evaluare, procedura însăși a fost completată de diverse elemente de însoțire. Deci, pentru a spori obiectivitatea rezultatelor de la primele etape de evaluare a personalului absorbit funcției de evaluare înregistrate rezultatele financiare ale activității (cel mai des utilizate în unități de afaceri în cazul în care contul indicatorilor financiari individuale menținute pentru fiecare angajat). În majoritatea cazurilor, indicatorul financiar este singurul indicator obiectiv în întreaga structură a evaluării personalului.
Pentru a spori interesul personalului în procedura de evaluare, bonusurile sunt legate de evaluare. O altă modalitate de a crește motivația personalului este legarea posibilității de a crește scara de carieră la rezultatele evaluării. În plus, există diverse evenimente solemne bazate pe rezultatele evaluării, avantajele în ceea ce privește pregătirea celor mai buni, etc.
Pentru a implementa o evaluare trimestrială, este necesară o restructurare globală a multor procese și proceduri interne, pentru care nu este pregătită fiecare întreprindere
Pe de o parte, acest lucru contribuie la creșterea interesului personalului pentru rezultatul evaluării, dar, pe de altă parte, constituie o platformă pentru abuzuri. Promovarea excesivă pe baza rezultatelor evaluării provoacă fraudă. Și în cazul în care rezultatul financiar al schimbării este dificilă, evaluarea competențelor, evaluarea performanței indirecte (rata generală a angajaților proceselor de funcționare - calitate, viteza de operare, nivelul de pregătire) poate fi schimbat ca un mare și mai mici părți. Cu cât proporția indicatorilor nefinanciari este mai mare, cu atât este mai mare posibilitatea fraudei, cu atât rezultatele evaluării pot fi mai puțin fiabile.
Pentru cea mai mare evaluare procedură este adesea legată de proces de alocare în cascadă sau obiectivele organizaționale pentru următoarea perioadă de evaluare, permițându-vă să accelereze procedura de evaluare în sine, țineți-l într-un timp mai scurt, precum și umple obiectivele de evaluare ale organizației
Prioritățile companiei și criteriile de evaluare
De asemenea, este necesar să se ia în considerare factori precum respectarea criteriilor de evaluare cu nevoile reale existente ale companiei și nivelul de înțelegere al managerilor de linie. Prioritățile în dezvoltarea companiei și situația actuală de pe piață se modifică și, prin urmare, trebuie să se schimbe și criteriile de evaluare.
Este necesar să se recunoască faptul că un sistem complex de evaluare nu găsește înțelegere între managerii de linie. cap obișnuit este mai ușor de a evalua angajații lor pentru semne evidente de birou intern: efectuează sau nu executa planul de afaceri angajat, târziu pentru muncă sau nu, rămâne să lucreze ore suplimentare sau încearcă să plece mai devreme. Pentru un manager tipic, este dificil să se compare concepte precum competența și competența cu volumul vânzărilor, creșterea cotei de piață sau factorul de cross-sling.
O evaluare trimestrială a personalului va solicita conducerii să participe în mod continuu și să se angajeze pe deplin în multe proceduri
Stimularea personalului pentru munca activă prin intermediul evaluării se manifestă doar imediat înainte de procedura de evaluare. Mai întâi, lucrăm întregul an în stilul vechi, iar apoi, înainte de evaluarea însăși, ne amintim metodele și principiile evaluării.
Dat fiind faptul că frecvența procedurilor de evaluare este destul de scăzută (în majoritatea cazurilor, o dată pe an), atunci este imposibil să se facă o astfel de procedură operațională. Este evident că, recurgând la evaluarea personalului doar o dată pe an, este imposibil să se îmbunătățească eficacitatea managementului personalului. Introducerea unei noi metode necesită o creștere a frecvenței repetării.
Probleme actuale ale evaluării personalului
Următoarele probleme actuale ale evaluării personalului se remarcă:
1) lipsa de fiabilitate a rezultatelor evaluării (în special pentru reprezentanții birourilor de back-office);
2) complexitatea sau izolarea de la nivelul gospodăriei a parametrilor de evaluare;
3) respingerea modelelor comportamentale ale personalului, conform cărora fiecare angajat este evaluat.
Cred că dificultățile actuale pot fi rezolvate în următoarele moduri:
- pentru a spori obiectivitatea rezultatelor trebuie să pună în aplicare controale și proceduri pereproverochnye: extinde lista persoanelor implicate în evaluarea personalului (adăugarea peer review, manageri funcționale, interne și clienții externi), să introducă metode suplimentare și mai precise de evaluare (centru de evaluare);
- Pentru a îmbunătăți înțelegerea principiilor evaluării, ar trebui să se facă o pregătire temeinică: să se introducă o formare adecvată în programele școlare ale managerului, să se îmbunătățească abilitățile managerilor prin studiul funcționalității resurselor umane;
- să pună în aplicare noi comportamente necesită un control sporit asupra procesului de implementare a obiectivelor de afaceri fiecărei unități: introducerea necesară de comportamente necesare sarcini de automatizare a procesului de distribuție, precum și pe baza rezultatelor, este necesar să se formeze în cap funcțional al fiecărei unități numai funcții de control.
În acest caz, metodele de mai sus vor necesita costuri semnificative de muncă și de timp din departamentul HR. Motivul este că aceste metode nu elimină cauza problemelor apărute, ci doar consecințele acestora. Pentru a elimina aceleași motive, este necesar să se schimbe fundamental abordarea evaluării. Și pentru aceasta aveți nevoie de o soluție care vă permite să schimbați chiar situația în care a apărut problema:
1. În primul rând, trebuie să implementați sistemul de indicatori KPI în activitatea fiecărei unități. În lipsa unor criterii clare de performanță măsurabile, este imposibil să se efectueze o evaluare obiectivă a personalului. În această chestiune, nu poate exista niciun compromis. Este necesar să se măsoare tot ceea ce depinde munca companiei. Doar atunci este posibil să înțelegem exact unde defectul și acțiunile care au condus la succes. Un rezumat al competențelor, de exemplu, nu este în măsură să ofere o imagine obiectivă a întregului personal, cât mai puține managerii de linie pot distinge competență de competență, să nu mai vorbim de gradul de manifestare a acestora în diferite persoane. Evaluarea competenței este cea mai potrivită pentru centrul de evaluare.
2. Apoi, trebuie să modificați frecvența evaluării - este vorba despre implementarea unei evaluări trimestriale a performanței. Formularul anual este potrivit doar pentru introducerea unei culturi a evaluării angajaților în cadrul companiei. În viitor, frecvența evaluării ar trebui sporită, dacă, desigur, compania își va folosi evaluarea pentru a îmbunătăți eficiența activităților sale.
3. Apoi, - fondul de bonus, disponibil de la compania (nu este vorba doar de stimulente financiare, dar, de asemenea, despre pregătirile reale și ateliere de lucru, responsabilizarea, redistribuirea clienților și așa mai departe.), Să fie distribuite în mod egal între angajații din diferite departamente. În caz contrar, se pare că o parte din unități nu este interesată de evaluare și participă formal. Formalismul uneia se transformă în insinceritatea multora.
4. Următoarele - angajații care au obținut cele mai mari scoruri pe baza evaluării ar trebui să aibă posibilitatea de a alege metoda de promovare a acestora. Este imposibil să le acordăm absolut tuturor câștigătorilor posibilitatea de a urma un curs suplimentar de abilități de negociere. Acest lucru poate fi complet irelevant. Desigur, toată lumea va prefera banii. Dar cursurile practice și practice pot atrage atenția personalului. Aici aveți o hartă a preferințelor directe ale personalului. Imediat devine clar ce metode de motivație funcționează cu adevărat și în ce direcție sunt pierdute fondurile.
5. În continuare - metoda de încurajare a celor mai buni angajați ar trebui aleasă nu înainte de încheierea procedurii de evaluare și nu înainte de începerea acesteia, dar imediat după încheierea ciclului precedent. Personalul trebuie să știe în avans ce anume va fi încurajat pentru rezultate bune. Apoi, pe tot parcursul ciclului, veți obține personal interesat și eficient.
Avantajele evaluării trimestriale
În mod separat, ar trebui să ne referim la avantajele oferite de sistemul de evaluare trimestrial comparativ cu sistemul anual:
1. Angajatul vede imediat o relație directă între acțiunile de astăzi și rezultatul de mâine. Nu există nici un efect al unei "recompense amânate" ("acum îți faci bine lucrarea și apoi, într-un an, vei primi un bonus pentru asta").
2. Un angajat care sa alăturat companiei la sfârșitul anului sau în a doua jumătate a anului, sau nu pot lua parte la bonusirovanii anual și va trebui să aștepte mai mult de un an, sau participarea lui va fi luată „oldies“, ca nefondate, deoarece acestea sunt pentru participarea la bonus a lucrat un an, iar el - câteva luni. Introducerea coeficienților de scădere pentru a "justifica" sistemul de plăți va complica situația. Sistemul trimestrial permite scurtarea perioadei de așteptare și accelerarea procesului de "includere" a unui nou angajat.
3. Angajatul, care a primit o evaluare scăzută, are posibilitatea de a-și influența prompt rezultatele și de a corecta erorile în câteva săptămâni, fără a aștepta un nou ciclu de un an.
Sistemul de evaluare trimestrial vă permite să evaluați nu numai nivelul rezultatelor obținute, ci și să vedeți dinamica schimbărilor în performanța angajaților
4. Managerul primește o oportunitate de a evalua fiecare trimestru rezultatele angajatului și de a-și adapta activitatea într-un mod on-line, mai degrabă decât să aștepte ca rezumatul să fie încheiat la sfârșitul anului.
5. Sistemul de evaluare trimestrial nu numai că vă permite să evaluați nivelul rezultatelor obținute, dar și să vedeți dinamica schimbărilor în calitatea muncii angajatului, decât să obțineți o performanță "medie a camerei" pe an. Personalul este mai bun la fluctuațiile sezoniere ale pieței, iar conducerea primește bazele pentru o distribuție mai rezonabilă a planurilor anuale pentru trimestre.
6. Angajații care doresc să renunțe imediat la concediu și nu vă așteptați la sfârșitul anului. Astfel, se elimină efectul "valului" disponibilizărilor după bonusuri. Perioada de recurență pentru personalul departamentelor de selecție este redusă.
7. Sistemul de evaluare trimestrial este perceput de către personal ca fiind mai echitabil în comparație cu cel anual, deoarece bonusurile au șansa de a angaja toți angajații în companie. Baza pentru opinia conform căreia managementul salvează plățile către pensionari este echilibrată.
8. Este posibilă modificarea rapidă a formularelor și a criteriilor de evaluare, adaptându-se la situația actuală un set de parametri de evaluare. Nu există situație în care, la sfârșitul anului, un angajat este evaluat pe parametrii care nu au fost relevanți pentru personal sau pentru organizație pentru o lungă perioadă de timp.
9. Cu un sistem de evaluare trimestrial, bonusul este mai puțin afectat de inflație. Cu o evaluare anuală, fondurile convenite la începutul anului pot fi amortizate prin inflație.
Sistemul lunar de evaluare are și mai multe avantaje, dar implementarea acestuia ar trebui să se realizeze numai după introducerea și funcționarea normală a sistemului de evaluare trimestrial în cursul anului.
În concluzie
Vreau să vă atrag atenția asupra faptului că această idee conține o serie de dificultăți semnificative cu care va trebui să se confrunte serviciul de resurse umane.
Pentru a pune în aplicare această "idee", este necesară restructurarea globală a multor procese și proceduri interne, pe care nu fiecare companie este gata să o urmeze. Pentru început, ar trebui introdus un sistem automat pentru înregistrarea rezultatelor performanței. Și aceasta, în sine, conține o piesă colosală de lucru metodologic și sprijin din partea serviciilor IT. Aceasta este urmată de luare a deciziilor „ascuta“ de către managementul de vârf al companiei, după aprobarea de fonduri bonus, aprobarea bugetelor, selectarea cel mai bun, direct implicat în evaluarea personalului în mod permanent - toate acestea vor necesita conducerea de participare constantă și implicarea deplină în mai multe proceduri. Și în mod direct HR-serviciu trebuie să reconstruiască multe dintre procesele sale, pentru a deplasa focalizarea în lucrarea poate renunța la anumite zone și funcții.
Valentin Kim este un consultant independent în domeniul resurselor umane, expert în revista "HRM"
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: