Schimbarea conducerii. Cum să păstrați vechii angajați?
Pentru ziua de azi, ca unul dintre motivele cele mai comune pentru concediere, solicitanții cheamă o schimbare de conducere. Acțiunile nejustificate ale directorilor de resurse umane se pot transforma în "pierderi de personal" pentru companie. Situația se poate dezvolta în mai multe scenarii:
Șeful pleacă pentru un nou loc de muncă și își ia echipa cu el. Acest lucru nu este doar un "exod al creierelor", ci adesea - informații confidențiale, evoluții gata făcute, pierderi de clienți. În cazul în care fostul lider se lasă jignit, atunci oportunitatea de a scoate specialiști cheie este o modalitate de a se răzbuna. Aceasta este cea mai periculoasă situație pentru compania: este evident că șeful cifra de afaceri de personal este un lider care înseamnă mai mult decât compania în sine, cu produsele sale, imaginea de brand, cultura corporativă. În practică, aceasta înseamnă că afacerea a fost legată de o persoană, iar plecarea sa provocat prăbușirea întregii echipe.
Șeful găsește un nou loc de muncă și încearcă treptat să-i atragă pe foștii colegi să-și creeze propria echipă. Această situație este mai puțin periculoasă pentru companie - specialiștii nu pleacă imediat și personalul are timp să găsească un înlocuitor pentru ei.
Demiterea fostului director și grija sa echipa ca un protest față de comportamentul inadecvat al noului sef sau incompetența lui, stilul de management, precum și opoziția față de schimbările care au loc în societățile care nu sunt mulțumiți cu cea mai mare parte a personalului.
Numirea unui nou lider duce la concedierea unui număr de angajați. Acest lucru se întâmplă atunci când locul fostului lider vine un nou, al cărui stil de management, practicile de afaceri, caracterul radical diferit de vechiul sef - o relație cu el, mulți angajați pur și simplu nu adăugați în sus. În acest caz, unii angajați se angajează pentru un loc de muncă cu un fost manager, în timp ce alții caută un nou loc de muncă.
Un nou lider vine și începe să aducă poporul său - fiabil, dovedit, pe care îl cunoaște în muncă. Posibilitatea de a vedea fețe familiare, înțelegerea și susținerea "propriilor" îi vor ajuta să se adapteze rapid la un loc nou. În echipă poate exista o situație tensionată de confruntare între cele două echipe. Mai des, pentru reprezentanții echipei "vechi", concedierea este o chestiune de timp, iar în decurs de un an de la schimbarea conducerii ei pleacă încă.
Serviciul de personal poate ajuta la reducerea riscului de părăsire a personalului cheie atunci când se schimbă conducerea.
În primul rând aveți nevoie pentru a construi o structură în care fiecare lider și un specialist nu este indispensabilă, iar clienții nu sunt legate de o anumită persoană și să lucreze în primul rând cu compania. În companiile mari, care a descris în detaliu zona de responsabilitate, toate de afaceri optimizat - procese, deputați instruiți, o echipă de specialiști care îngrijesc un impact asupra afacerilor mai puțin vizibile. În al doilea rând, managerul de management al personalului trebuie să se simtă atmosfera din companie, starea de spirit în echipă - pentru că de multe ori oamenii nu plece din cauza condițiilor precare de muncă, precum și din cauza lipsei de înțelegere și participare din partea conducerii. În al treilea rând, cele mai importante metode de prevenire: aceasta este identificarea timpurie a „ancore motiva“ de angajați, și o selecție atentă a experților și a sistemului de bine conceput de pachete de motivare și compensare, precum și desfășurarea activităților pentru a promova unitatea spiritului corporativ, și astfel de măsuri preventive ca acordul de nedivulgare informații neperemanivanii clienți și foști subordonați, care semnează un candidat pentru poziția de la încheierea contractului de muncă, și interviu de „ieșire“.
Dacă angajații sunt îndeplinite: este o muncă interesantă și promițătoare, toate procesele sunt depanate, aliniate relație de afaceri, este înconjurat de un personal extrem de profesionist și prietenos, și destul de un pachet de compensare competitiv, atunci este probabil că funcționează efectul de „halat vechi“ într-o situație critică. Acest specialist va păstra o atmosferă familiară și atrage-l oferă chiar și un nivelurile salariale ceva mai mari nu va fi ușor.
În compania distribuitoare, care efectuează livrări contractuale de produse importate (FMCG) din Europa și care există de mai mult de 8 ani, proprietarii sunt împărțiți. Compania are o rețea vastă de distribuție în întreaga țară, clienți obișnuiți: companii de distribuție și lanțuri de comerț cu amănuntul. Produsele sunt destul de competitive, deja bine cunoscute și în cerere pe piața internă - compania se implică activ în promovarea acestor mărci. Numărul de angajați ai companiei pentru anii de activitate a crescut de mai multe ori - este un profesionist foarte profesionist și de succes. Afacerea este suficient de stabilă, volumul vânzărilor este în continuă creștere.
Și în acest stadiu, societatea este în criză: doi fondatori, care au stat la leagănul acestei afaceri, lăsați compania și de a crea o structură competitivă. Una dintre ele era executivă, iar cealaltă era un director comercial. El a creat un serviciu comercial „de la zero“ - a participat la dezvoltarea unei companii plan de afaceri și de dezvoltare a strategiei, a ales furnizorii se acumulează o bază de clienți, de a crea o echipa de management de strategie bugetară planificată a dezvoltat producția acestor produse pe piața internă, activitățile planificate pentru promovarea sa. Sunt stabilite contacte de afaceri de bază cu furnizorii și clienții cheie.
Cu toate acestea, vor lucra împreună cu noul lider? cei mai mulți înțeleg că atunci când părăsesc, ei nu câștigă nimic. Noua afacere va avea succes? Nu trebuie să plecați deja cu un nou loc de muncă? Pe de altă parte, ce va fi politica noii conduceri? Cei doi fondatori vor evita pierderea unui număr de clienți strategici, reducând cota de piață a companiei, instabilitatea și, în cele din urmă, scăderea veniturilor angajaților? Numai o persoană nu se îndoiește de corectitudinea deciziei sale de a părăsi compania - șeful departamentului de vânzări. Este o femeie de vârstă mijlocie destul de ambițioasă. Și-a început activitatea în cadrul companiei din postul de manager regional. Acesta a fost fostul manager de vânzări care la invitat la companie și a promovat o creștere a carierei. Acum ia oferit funcția de director comercial și un salariu mai mare în noua companie.
Serviciul de salvare - HR
În situația actuală, directorul HR al companiei a primit două sarcini:
primul este de a facilita adaptarea timpurie a noului director comercial și a obține încredere în echipă;
al doilea - să lucreze la păstrarea specialiștilor cheie ai companiei și să îi ajute să stabilească relații cu noul manager.
În primul rând, directorul resurselor umane a elaborat și aprobat o serie întreagă de acțiuni necesare din partea conducerii. Au fost planificate următoarele:
activități de adaptare a noului director de vânzări;
activitățile de identificare a motivației, asigurarea loialității și păstrarea angajaților-cheie;
activități de dezvoltare profesională a angajaților;
evenimente corporative menite să mențină spiritul corporativ.
În ziua sosirii noului șef în birou, a avut loc o adunare generală la care a fost prezentat personalului. Rețeaua corporativă internă - informații intranet și ziar corporativ a fost disponibil înainte de el, o scurtă biografie, informații despre realizările profesionale și cele mai interesante proiecte derulate sub conducerea sa. Drept urmare, nimeni nu sa îndoit de competența profesională a noului director comercial. El a fost introdus activ în curs: rapoartele, toate documentele necesare au fost pregătite, au fost prezentate planurile de dezvoltare pentru toate diviziunile cheie. Toți șefii departamentelor (inclusiv directorii de filiale) au fost invitați să discute cu noul director comercial pentru a discuta rezultatele obținute și planurile de dezvoltare ulterioară.
Serviciul de personal a elaborat două tipuri de chestionare:
chestionare anonime speciale, cu ajutorul cărora se așteptau să afle starea de spirit a angajaților, temerile, atitudinea față de noul manager și evenimentele care au loc în cadrul companiei;
Chestionare pentru a identifica factorii motivanți ai fiecărui angajat, dorințele acestora în ceea ce privește creșterea profesională și creșterea profesională.
Conform rezultatelor studiului, aproximativ 70% dintre angajați au fost mulțumiți de munca în companie și-ar dori să rămână, dar se temeau de schimbarile ce au loc în cadrul companiei. Aproximativ 20% dintre angajați au crezut că divizia de proprietari va duce la pierderea unui număr de clienți și o reducere a cotei de piață. Aproximativ 10% dintre angajați au crezut că schimbarea conducerii va duce la necesitatea de a schimba activitatea, din care doar jumătate din opțiunile relevante de angajare în compania foștilor lideri. În total, aproximativ 25% dintre angajați erau dispuși să considere vacanțele pentru companiile concurente. Aproximativ 75% dintre angajați au exprimat dorința de dezvoltare profesională, 20% dintre angajați au fost interesați în cariera de creștere, 10% ar dori să se extindă expertiza lor profesională și să lucreze pe proiecte mai interesante și aproximativ 15% dintre angajați au fost interesați numai de creșterea salariilor.
Toate datele au fost prelucrate și utilizate pentru a dezvolta o strategie în continuare: revizuirea schemelor de stimulare a diferitelor grupuri de angajați și sistemele de remunerare, programe de formare, stagii, rotația personalului, creând un fond de talente de formare, în scopul de a promovării în continuare.
Departamentul de personal a compilat listele de angajați cheie în care compania era cel mai interesată: șefii departamentelor, cei mai de succes manageri de vânzări și cei mai calificați specialiști. Separat, au fost consemnați lideri informali - aceștia au exercitat cea mai mare influență asupra colectivului. Fiecare angajat pe listă au fost intervievați, în care a luat parte directorii companiei și reprezentanți ai personalului de serviciu pentru a detecta starea de spirit, probleme, carieră și interese profesionale, interes personal în cooperare în continuare, relația cu ceea ce se întâmplă. Persoanelor li sa spus despre perspectivele de dezvoltare ale companiei, proiecte noi, oportunități de creștere profesională și de carieră, noi sarcini interesante cu care se confruntă compania, nevoia de schimbări continue. Acest lucru sa făcut, pe de o parte, pentru a obține o înțelegere reciprocă mai mare și, pe de altă parte, pentru a implica angajații în activitățile companiei. Ca rezultat al dialogului, fiecare angajat a simțit interesul companiei în el și a văzut noi perspective.
Dezvoltarea profesională a angajaților
Informațiile obținute ca urmare a acestei lucrări a fost utilizată pentru elaborarea unui plan de dezvoltare profesională a personalului cheie: a fost creat de un grup de rezerve de personal, un număr de personal au fost nominalizate pentru formare, în scopul de a îmbunătăți în continuare, schema de rotație a personalului a fost dezvoltat. Unii dintre specialiști au avut ocazia să își extindă cunoștințele și experiența profesională, iar alții - să se autodeflece ca manageri de proiecte noi. Pentru au avut loc vânzări suplimentare training echipa, numărul de angajați au avut posibilitatea de a merge pe un stagiu în străinătate, în plus, compania a început să opereze cursuri de limba engleză corporative. Toate aceste schimbări au fost întâmpinate foarte pozitiv: noile oportunități deschise reflectă dorințele angajaților înșiși.
un nou sistem de remunerare pentru departamentul comercial a fost elaborat și aprobat: în cazul în care, înainte de manageri primesc un salariu fix si bonusuri din vânzări, în funcție de performanța generală a planului de departament, dar acum fiecare dintre ele, în plus față de salariul a început să primească un anumit procent, în funcție de vânzări personale. Acest lucru a sporit interesul pentru obținerea unui rezultat mai mare al vânzărilor personale. Leading manager de departament a fost numit director de vânzări, iar venitul personal este acum a constat din salariu, procent din vânzări personale și bonus pentru punerea în aplicare a planului asupra diviziunii. Clienții cheie i-au fost predați. Dacă mai devreme a fost un lider informal, ea a primit acum statutul de șef de departament și pârghii reale de putere. Creșterea interesului personal al managerilor de vânzări a condus la creșterea motivației pentru a obține rezultate și impactul pozitiv și exemplul personal al noului lider - stabilizarea situației din departament.
Printre o serie de acțiuni corporative: un banchet cu ocazia Zilei de stabilire a societății, de formare coarda, a fost, de asemenea, o nouă tradiție pentru Adunarea Generală pentru prezentarea premiilor pentru cele mai bune rezultate.
Potrivit statisticilor, cea mai mare parte a personalului, urmat de președintele său, începe o nouă afacere „de la zero“ nimic de câștigat: aceasta nu poate fi în măsură să își îndeplinească promisiunile din motive independente de voința sa, iar proiectul nu poate fi realizat.
Astfel, ca rezultat al acțiunilor bine gândite și coordonate ale conducerii și personalului, compania a reușit să rezolve sarcinile stabilite: să păstreze nu numai echipa, ci și clienții și, în același timp, pozițiile pe piață. Angajații care au rămas în companie nu numai că și-au pierdut locurile de muncă, ci și au avut o șansă reală de a-și îmbunătăți calificările și veniturile, iar cultura corporativă a companiei a fost consolidată și dezvoltată în continuare.
Natalia Salnikova
Pe baza materialelor "Managementul resurselor umane"
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: