Forme ale contextului cultural intracomandat și echipe de conducere ale liderilor - formarea

Formele contextului cultural intracomandat și echipele de conducere ale conducătorilor

conducerea echipei de management colectiv

respectarea complementară a tuturor celor trei parametri selectați (tipul de activități comune, context organizațional și cultural, tipul de lider), care determină formarea grupului subculturi posibil pentru a distinge patru forme de bază vnutrikomandnogo context cultural echipe (subculturii) de management, „Plant“, „faceți clic pe“, „cerc“ „echipa“.







1. "Combină". Principala caracteristică psihologică a acestei subculturi este reprezentarea necondiționată a membrilor săi față de liderul său puternic sau, dacă se folosește termenul de muncă org. consultanți, - comandantul. Motivele depunere - teama de a pierde un loc în grup și posibilitatea de a-și pierde locul de muncă în societatea-mamă ca șef al unui grup de astfel de subculturi sunt oameni „cu influență în metropola.“

Grupul se bazează pe respectarea ierarhiei tradiționale. Aceasta este o cultură foarte stabilă a grupului, acțiunile membrilor în care sunt clar definite, deciziile luate cu promptitudine - liderul are toată puterea și determină politica și regulile interacțiunii grupului. Limitele externe și structura internă a grupului sunt destul de dure. Valorile grupului sunt setate mai mari decât valorile individuale. Controlul este efectuat direct de lider. Participarea la procesul de luare a deciziilor în cadrul grupului este determinată de locul subiectului în ierarhia intragrup. Deciziile se fac ca urmare a echilibrului influenței diferitelor forțe asupra conducătorului, astfel încât ultimul cuvânt îi aparține întotdeauna.

2. "Faceți clic pe". Un astfel de grup este format din oameni care au încredere absolută în conducătorul lor. Liderul "clique" în mediul antreprenorial, în stadiul inițial al dezvoltării organizației, este o persoană care este pur și simplu crezută și gata să-l urmeze pe plan intern. El îi influențează pe adepți cu viziunea sa asupra viitorului.

Grupul nu are o structură internă rigidă. În cazul în care liderul-vizionar consideră că este necesar să se creeze o legătură de lider în ea, va servi în principal pentru a întări charisma liderului și pentru a întări membrii grupului într-o viziune comună. Poate ajuta membrii săi și reglementeze distribuirea resurselor comune, iar principiile și normele de distribuție sunt în concordanță cu viziunea liderului.

Grupul, ca regulă, este instabil, are limite fuzzy: în situații de criză este ușor să se dezintegreze în grupuri mici. Membrii organizației își pun în practică propriile interese, pe baza propriilor scopuri; există o concurență internă considerabilă. Valorile într-o astfel de organizație sunt creativitatea individuală, vigoarea în stabilirea de noi scopuri și dezvoltarea de proiecte care sunt în concordanță cu viziunea liderului, cu pregătirea pentru inovare. Interesele individuale sunt mai mari decât cele de grup. Informațiile sunt văzute ca o cunoaștere comună, care nu trebuie să fie efectuată. Absența unei reglementări stricte a activităților grupului - este supusă fluctuațiilor aspirațiilor liderului.

3. Cercul. Această subcultură se caracterizează printr-o distribuție strictă a puterilor și a sferelor de activitate în cadrul colectivității, printr-un grad înalt de formalizare și standardizare. Activitățile zonelor funcționale și interacțiunea lor sunt reglementate de reguli și proceduri care se schimbă rar. Sursa de influență este statutul. Valorile principale sunt sincronismul, paralelismul, previziunea. Toată lumea ar trebui să știe ce să facă și face ceea ce este prescris. Toate merg într-o singură direcție. Toată lumea ar trebui să se simtă implicată și să se identifice cu organizația. Funcțiile și responsabilitățile sunt realizate cu o precizie aproape automată. Caracterizat de sentimentul de securitate în rândul angajaților obișnuiți, diligența, interesul pentru aprofundarea specializării și formarea competențelor pentru automatism.







Conducerea unei astfel de culturi stabilește contextul și scopul, minimalizând restul intervenției, munca de zi cu zi se face de la sine. Principala sarcină a liderului tipului "transactor sau mentor" este organizarea comunicării între specialiști. Eficacitatea acestuia depinde de distribuția rațională a muncii și de responsabilitatea personală a artiștilor interpreți sau executanți.

4. "Echipa". Pentru acest tip de grup se caracterizează o discuție deschisă a problemelor, o bună circulație a informațiilor. Activitatea este axată pe rezolvarea problemelor, obiectivele sunt modificate după cum este necesar. Accentul este pus pe obținerea de rezultate concrete: angajații și resursele relevante sunt combinate pentru a obține cea mai rapidă și cea mai calitativă realizare a sarcinii, termenii și etapele soluției sale sunt monitorizate în mod constant.

Relațiile dintre angajați se bazează pe principiile interdependenței. Conducerea se bazează pe promovarea contactelor și a cooperării. Managementul acționează ca un catalizator pentru interacțiunea și cooperarea în grup. Eficiența grupului este determinată de succesul individual, combinat cu capacitatea de a combina obiectivele personale ale angajaților cu obiectivele strategice ale organizației. Echipele sunt ușor de adaptat datorită principiului matricei de organizare internă: subgrupurile individuale sunt create pentru această sarcină și pot fi ușor reformate. Gestionarea unui grup cu o astfel de subcultură implică crearea unei structuri raționale, asigurând un grad ridicat de profesionalism al angajaților, un echilibru optim de control extern și independență. Liderul trebuie să fie flexibil și sigur în angajați. Influența în echipă nu se bazează pe statut sau poziție, ci pe profesionalism și competență.

În echipă se obișnuiește cultivarea unor astfel de abilități ale membrilor săi ca o posibilitate de îmbunătățire a oricărui aspect al muncii în echipă și a valorii dezvoltării constante.

Să vedem ce tipuri de comenzi sunt potrivite pentru rezolvarea problemelor de management de diferite grade de complexitate. Dacă luăm două scale: i) o creștere a gradului de complexitate, determinată în primul rând de natura interdisciplinară a problemelor (1.0, 9.0); 2) creșterea gradului de risc de a lua decizii de gestionare din cauza incertitudinii situației și a resursei de timp limitată (0.1. 0.9.), Putem distinge următoarele situații, când cel acceptabil sau alt tip de echipa de management.

1.1. sau pseudo-comandă „nominală“, format pe principiul nomenclaturii - este limitată la o interacțiune pur formală, deoarece punerea în aplicare a soluției de management al sarcinilor de rutină.

1.9. „Faceți clic pe“ - în cadrul echipei formate de liderul manipulatorul pe baza loialității personale, concurența are loc între membrii săi, ceea ce permite, în cele mai bune condiții, eficiente de luare a deciziilor, în timp ce „delegarea“ responsabilitatea pentru eșecurile colegilor și subordonații săi.

5.5. „Se combină“ - o echipă cu o distribuție greu de responsabilități funcționale și un control strict din partea capului este în măsură să se ocupe în mod eficient cu o clasă limitată de sarcini destul de complexe, care promovează dorința de conducere să își asume responsabilitatea pentru asumarea de riscuri.

9.1. „Cercul“ - un grup de experți axat pe soluția originală la sarcinile cele mai complexe au nevoie pentru a căuta soluții optime în resurse suficient timp și de a crește gradul de incertitudine a situației dă naștere la diferite tipuri de disonanță și conflict.

9.9. "Lideri de echipă" - include persoane care au potențialul de a conduce funcțional și situațional; interacțiunea lor și înțelegerea comună a sarcinilor echipei, de regulă, sarcini unice sunt oferite de unul sau doi superiori.

Echipa de management. Spre deosebire de grupul de pseudo de lucru sau poate să nu fie sub formă monocultură. Mai mult decât atât - capacitatea echipei de management și capacitatea sa de a dezvolta și de a se adapta la noile condiții depind în mod direct de o varietate de culturi organizaționale, cultivate și împărtășite de membrii săi. În mod tradițional, valorile culturii organizaționale birocratice au dominat cultura națională de management. Zeci de ani de dominație a ideologiei socialiste a colectivismului din valori organice ale culturii organizaționale a doua cea mai importantă în sistemul de valori al managerilor interne care încă afectează comportamentul lor, în special în întreprinderi, parțial sau complet sub controlul statului. Prin urmare, până de curând, subcultura „Moara“, a fost, de fapt, singura formă viabilă a echipei de management.

Cu toate acestea, eficacitatea muncii în echipă depinde în mod esențial de dezvoltarea unor mostre culturale organizaționale participative, pe baza cărora este posibilă numai crearea unei configurații funcționale a altor tipuri de culturi organizaționale.

Astfel, o echipă de lideri este, de regulă, un fenomen multicultural, al cărui nucleu este o cultură organizațională participativă.







Articole similare

Pagina anterioară

Pagina următoare

Trimiteți-le prietenilor: