În cazul în care controlul nu conține erori de sistem, atunci lucrarea nu iese din normă, iar afacerea are posibilitatea de a crește capacitatea de producție - cifra de afaceri, personalul, profitul. La început afacerea se dezvoltă pe larg, adică organizația inițială se extinde. În plus, se începe reproducerea acelorași unități de afaceri într-o altă zonă sau se creează noi unități de afaceri pentru un produs similar. Singurul principiu este principiul "Dacă aveți nevoie de un produs pe care nu îl avem, mergeți la magazinul de la drum, nu vă vom servi oricum, indiferent de numărul de unități de afaceri clonate pe care le-a avut organizația". Desigur, unitățile funcționale ale organizației-mamă încearcă treptat să-și îndeplinească funcțiile de personal, dar nu în forma sa pură - propria afacere de partea sa, care o va renunța voluntar?
Dacă în timpul dezvoltării companiei nu există abateri de la strategie, resursele organizației cresc într-o asemenea măsură încât există două tendințe. Pe de o parte, specificul local necesită o mai mare flexibilitate în luarea deciziilor, iar directivele standard sunt trimise din centru, fără a ține seama de specificul acestora. De fapt, același produs dintr-o altă regiune este deja un produs ușor diferit. Pe de altă parte, oportunitățile de creștere semnificativă în acest sector al pieței sunt epuizate, deoarece publicul țintă este saturat treptat cu produsul. Încep să se încerce diversificarea afacerilor: în cadrul sistemului actual de management, unitățile de afaceri sunt create pe produse fundamental diferite. Aceste două tendințe conduc la faptul că sistemul inhibă din ce în ce mai mult dezvoltarea capacității de producție, deoarece este foarte inert și funcționează eficient numai într-un grup restrâns de produse.
Deciziile atribuite specialiștilor funcționali sunt luate extrem de încet, iar necesitatea numeroaselor aprobări încetinește în continuare acest proces. Eficacitatea produselor diversificate este redusă drastic. Problemele cu strategia încep. Dorința de a "asigura" afacerea generează o pierdere concurenților anumitor poziții. Rata profitului scade.
Gestionarea operațională intensifică brusc fluxurile de informații cu date privind situațiile problematice și deciziile manageriale. Standardele grele încep să intervină sincer.
În sistemul de motivație, totul este în conformitate cu Marx: dacă sistemul de stimulente materiale rămâne acceptabil pentru personalul inferior, atunci pentru oamenii care iau decizii responsabile, nu mai există. Ea le demotiva. De exemplu, dacă o echipă de conducere a ruinat o sucursală, iar cealaltă are o creștere eficientă, acest lucru are un efect redus asupra stimulentelor financiare ale managerilor lor. Ei bine, a concediat prima echipa, dar dupa ce echipa a doua nu este mai usoara. Topurile nu se confruntă cu fluxurile sporite de informații din sistemul gestionat, iar fundurile reprezentate de manageri și specialiști cu înaltă calificare responsabili de soluțiile non-standard ale sarcinilor nu mai vor să lucreze cu o dedicare deplină. O ieșire masivă a personalului cel mai capabil începe, iar aparatul nu numai că nu observă, ci chiar stimulează, pentru că Jocurile de culoare se află în plină desfășurare și funcționează legea "degenerării subordonaților". Există o criză a autonomiei, mai precis absența acesteia. Noi direcții treptat "mănâncă" profiturile vechiului. Organizația începe să piardă consumatorii: ei trec treptat la concurenți. Întrucât capacitatea de producție în acest stadiu este deja mare, procesul de dispariție durează mult timp și are ca rezultat confiscarea treptată a afacerilor. Dar poate accelera semnificativ încercările nereușite de diversificare sau reorganizare.
Ieșirea este în următoarea restructurare a sistemului de management, care constă în delegarea autorității inițial la managerii unităților de afaceri, apoi la managerii de proiect și, în final, la managerii de proces. Principala condiție pentru tranziție este crearea unui sistem de gestionare strategică flexibilă a organizației, cu reguli prescrise pentru luarea deciziilor și atribuții fixe ale managerilor de la diferite niveluri, incluzând atât dreptul de a lua decizii independente, cât și responsabilitatea pentru implementarea acestora. Mecanismul bun pentru controlul implementării soluțiilor a fost deja creat în etapa anterioară și este necesar doar să fie modificat.
Exemplu Să continuăm povestea despre compania noastră. Afacerea reușită a dus la faptul că proprietarii au cumpărat o pereche de procesatori rece în zonele învecinate și au început să pună în aplicare trei dintre produsele lor: o rețea de vânzare cu amănuntul, vânzând prin magazine și vânzări de gros mici. O conducere suficient de rapidă sa confruntat cu o criză de autonomie, când centrul a început să acționeze ca o frână activă în dezvoltarea altor sectoare. Acest lucru a condus la o ușoară scădere a volumelor de vânzări și la o scădere semnificativă a rentabilității. Și în legătură cu faptul că celelalte două frigidere au fost cumpărate cu bani împrumutați, o scădere a rentabilității a dus la o problemă foarte mare.
În cadrul deciziei sale au fost luate următoarele măsuri:
• a stabilit reprezentanțe regionale la care au fost delegate competențe destul de largi, inclusiv definirea politicii de prețuri, dar cu integritatea mărcii;
• sistemul de control al fluxurilor financiare, numiri de personal, managementul calității și standardele de performanță au fost înăsprite;
• a stabilit un sediu central (o companie separată de la unitățile de vânzare și de producție).
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: