"În calitate de oameni și plante, organizațiile au, de asemenea, propriul lor ciclu de viață ... Organizațiile pot depăși timpul de la tineri la vârste înaintate în două sau trei decenii și pot trăi de secole". (J. Gardner)
În japoneză, cuvântul „criză“ este indicată de două caractere, primul tradus ca „pericol“, ca unul dintre eventualul transfer al doilea - „o fereastră de oportunitate, o șansă“ Aici ideea că criza nu este doar o perioadă dificilă, dar în același timp o șansă de a ajunge la un nou nivel, alunecă într-o caracteristică a filosofiei orientale. Pe calea vieții oricărei organizații, despre crize și oportunități - teoria managementului lui Larry Greiner.
Deci, orice organizație mai devreme sau mai târziu se confruntă cu faptul că vechile metode de muncă încetează să mai fie eficiente. Foarte des, prima reacție în acest caz este de a căuta motive din exterior:
- Ce schimbări au avut loc pe piață?
- Suntem consecvenți acestor schimbări?
- Care sunt previziunile pentru viitor?
Dar L. Greiner sugerează să vă puneți și alte întrebări:
- Cum a evoluat organizația de la început și în ce etapă se află acum?
- Care este puterea și cum sa schimbat recent?
- Ce stil de conducere se practică acum și cum sa schimbat în cursul dezvoltării?
Greiner consideră că nu se poate dezvolta o dată pentru totdeauna o anumită tactică de conducere: ceea ce este bun într-o singură etapă, poate duce la faliment, pe de altă parte. În total, el individualizează 5 astfel de etape.
Etape de dezvoltare a organizației de Larry Greener:
Acesta este nivelul inițial în cazul în care există organizația ca un grup creativ, caracterizat printr-un cerc restrâns de angajați, comunicații informale, lipsa unor reguli interne clare, spiritul de creativitate, entuziasm și un răspuns rapid la cerințele pieței.
În această etapă, stilul democratic de conducere există un sine, dar de îndată ce organizația începe să crească și merge dincolo de „termenii săi“ (noi angajați) - democrația excesivă poate duce cu ușurință la pierderea controlului. Și aici este nevoie să structurăm cumva procesul, să definim reguli clare și zone de autoritate.
Dar odată cu creșterea organizației, conducerea directă devine mai dificilă. Controlul durează mult timp și efort, iar apoi se adaugă o altă problemă: având în vedere conducerea strictă, angajații la nivel inferior nu au informația, dorința și autoritatea de a lua decizii independente. Prin urmare, orice decizie se încadrează pe umerii nivelului senior, care este deja supraîncărcat.
Ca rezultat, sistemul devine prea „lent“, fără a fi nevoie să răspundă la schimbările de pe piață, ceea ce va duce inevitabil la pierderi (desigur, în cazul în care societatea nu este un monopol în domeniul său).
Deci, pentru a descărca legătura superioară, devine necesară crearea unor unități de afaceri separate (diviziuni) cu managerii lor, cărora o parte din autoritate este delegată. Apoi, managementul superior are ocazia să se concentreze asupra problemelor strategice.
Foarte adesea în această etapă există noi scheme de stimulare - plata dobânzilor, bonusuri, participarea la profituri.
Cu toate acestea, pe măsură ce structura companiei crește și devine complicată, momentul în care obiectivele unităților de afaceri individuale care au devenit maxime independente încep să nu coincidă cu obiectivele companiei ca întreg. În plus, legăturile dintre unitățile individuale se pot deteriora ("toți trag pătură peste el").
În acest stadiu, de regulă, sistemul de management trebuie revizuit, acordând o atenție deosebită aspectelor legate de interacțiunea dintre unitățile individuale și control. Există departamente de coordonare (personalul administrativ al organizației este în creștere).
Mai multe stiluri de management sunt practicate în cadrul companiei:
- la nivelul proprietarilor - democratice,
- la „proprietarul - un manager de top„- un liberal (relativă libertate de acțiune)
Pe măsură ce compania ca întreg și unitățile sale individuale de afaceri se dezvoltă, sistemele de control devin mai complicate, iar personalul departamentelor respective este extins. Ca rezultat, controlul și coordonarea încep să ia prea mult timp, organizația devine din nou "lentă", schimbul de informații între "vârfuri" și "fund" este dificil.
Potrivit lui Greiner, la acest nivel, sediul central alocă o parte din puterile sale manageriale unităților individuale de afaceri (diviziuni), ceea ce le conferă o mai mare libertate de acțiune. Sistemele de monitorizare devin mai flexibile, personalul administrativ este redus, dar poate apărea un departament de consultanță, care nu este direct implicat în management, dar ajută la consiliere profesională.
Imaginea generală a etapelor de dezvoltare este bine reflectată de sistem:
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: