Compensația financiară totală a angajaților în afaceri salon de obicei, este format din mai multe componente - și anume, „constantă“, o parte a părții „variabilă“ și beneficii.
1. Partea constantă. Include salariul (sau rata pe zi), precum și eventualele suprataxe și suprataxe în conformitate cu Codul Muncii (TC). Care este salariul? El este plătit angajatului pentru îndeplinirea funcției, nu este supus unei revizuiri regulate și nu depinde de rezultatele activității angajatului în această perioadă.
Suplimentele și suprataxele sunt plătite în conformitate cu legea. Salariul se plătește lunar și se calculează în două părți: un avans și un salariu imediat. Dacă estimați salariul ca pe un nivel de motivație, atunci acționează doar pe așa-numita "justiție internă". Acesta este stabilit în conformitate cu piața muncii, ca costul postului, "bilet de intrare" la întreprindere. Aceasta este o evaluare a poziției, valoarea acesteia pentru companie. Dar în managementul modern nu mai este acceptat să evalueze doar poziția, începem să evaluăm angajatul care deține o anumită poziție. Și trebuie remarcat faptul că, cu cât un angajat mai valoros lucrează la întreprinderea dvs., cu atât mai mult ar trebui să aibă un salariu, în comparație cu restul. În consecință, suma salariilor pentru o funcție în compania dvs. poate varia. În acest fel, putem sublinia nivelul de calificare al angajatului. În vest, această diviziune se numește "gradare" (clase - nivele). Gradul este determinat pe baza rezultatelor atestării. În consecință, cuantumul salariului poate fi revizuit până la sfârșitul anului. Această situație are un efect pozitiv asupra dorinței personalului de a-și îmbunătăți abilitățile. Salariul poate fi plătit atât specialiștilor cât și personalului administrativ.
2. Partea variabilă. Include un bonus / bonus, care se acumulează pe baza rezultatelor muncii - este o evaluare a performanței unui anumit angajat. De regulă, prima este acumulată în funcție de rezultatele perioadei de raportare (lună, trimestru, an) și această taxă depinde de politica companiei. întreprinderile autohtone este cea mai comună versiune a acumulării industriei frumuseții din partea variabilă din următoarele: comisionul% la venitul brut (cifra de afaceri) de produse cu amănuntul, precum și cifra de afaceri de servicii de bază. O astfel poate fi evaluată ca% din cifra de afaceri totală și procedează convențional purificate din primul tip (UOV1) atunci când costurile primei scad * cost.
* Costul serviciului este costul consumabilelor, care se calculează la prețurile de achiziție ale companiei furnizorului, + costul livrării bunurilor. Consumabilele sunt cosmetice și accesorii. În proceduri, cantitatea consumabilă este determinată de rata de cheltuieli pentru furnizarea unei singure proceduri. Deprecierea echipamentelor poate fi, de asemenea, inclusă în costul serviciului. La vânzarea produselor cu amănuntul, costul este, de asemenea, costul prețurilor de achiziție + costul livrării bunurilor. Dar atunci când percepem% din vânzarea produselor cu amănuntul, forma de acumulare de la VBW1 este mult mai puțin comună.
Putem adăuga că comisionul% poate fi atât personal, cât și colectiv. Deci, pentru legătura administrativă, procentul personal este cel mai des perceput din cifra de afaceri a vânzărilor cu amănuntul, și colectiv - din cifra de afaceri a serviciilor. Marimea% depinde de clasa întreprinderii și de nivelul marcajului premium. De exemplu, pentru vânzarea cu amănuntul a unui comerciant cu amănuntul, capul poate face o primă premium de la 30% la 100% sau mai mult la prețurile de achiziție ale firmei furnizorului. În servicii - costul serviciului va fi făcut premium, permițând nu numai acoperirea costurilor întreprinderii, ci și câștigarea.
Sunt acordate și bonusuri totale pentru realizări individuale, sarcini specifice, management de proiect. Dacă ne întoarcem la motivație din nou, atunci această parte a compensației materiale acționează pentru a îmbunătăți performanța angajatului. Elementar deoarece poate afecta dimensiunea sa prin propriile eforturi.
Pe lângă aceste dispoziții generale, trebuie remarcat următoarele:
a) În general, în valoarea compensării materiale, trebuie acordată atenție raportului dintre partea constantă și cea variabilă. Este necesar să se respecte următoarea regulă: mai puțin implicarea personalului angajat poate afecta îndeplinirea obiectivelor specifice ale companiei, cu atât mai mult ar trebui să aibă un rol permanent. Deci, dacă indicăm obiectivul principal al întreprinderii într-o anumită etapă, cum ar fi creșterea profitului (în%), atunci, de exemplu, un specialist cum ar fi o femeie de curățare nu va putea influența activitatea sa directă asupra creșterii volumelor de profit. De aceea, firește, îi percepem singurul salariu. (Deși presupunem că probabilitatea ca, dacă se schimbă un obiectiv strategic, ar putea avea o parte variabilă).
Majoritatea experților pot influența îndeplinirea obiectivelor companiei, de aceea partea permanentă a acestora este fie absentă, fie mică. Următoarea influență - managerul, apoi - administratorul. Puteți vedea acest lucru în următorul tabel:
Bonusul individual mărește individualismul fiecărui angajat. Concurența se exacerbează, conflictele sunt în creștere și există o luptă pentru o resursă. Forțele bonus colective lucrează într-o echipă, lucrează la colegii lor, avansează asistența reciprocă, concurența internă dispare - munca merge pe rezultatul general.
Vă prezint o întrebare care continuă să vă chinuie, draga cititor: "Deci, câte persoane trebuie să plătească? Cât de mult ar trebui să fie cifrele (ruble)? ".
Prima regulă: Nu copiați orbește nici o schemă de salarizare (de exemplu, stabilită de proprietarul unui alt salon), chiar protejată și impusă activ de angajații dvs. Trebuie să vă dezvoltați și să calculați sistemul dvs. de plată singur.
Regula 2: Când calculați salariul, trebuie să respectați:
A) a dezvoltării economice: creșterea cifrei de afaceri ar trebui să depășească creșterea în statul de plată (salarii).
B) La stabilirea prețurilor pentru servicii și bunuri, porniți de la costul consumabilelor și ponderea totală a costurilor, și nu doar să puneți "prețurile medii ale pieței".
C) Efectuați în mod clar planificarea afacerii și continuați să încercați să vă asigurați că proporția PHT a aspirat la 35%.
Când efectuez un audit, trebuie să mă ocup de forme foarte diferite de calculare a salariilor pentru specialiști. Acesta este costul fix al "muncii", fără dobândă, și o simplă acumulare a procentului de venituri brute și a acumulării% și a "muncii" și a consumabilelor (acumularea% din UOB - venituri compensate condiționat). Există, de asemenea, modele "hibride" pentru calculul salariilor din UOB1 (vezi mai sus pentru definiție). De exemplu, capul calculează procentul de specialiști nu numai din "muncă", ci și din costul serviciului (deși acest sistem nu trebuie să plătească), justificând că "angajatul nu a fost ofensat"! Raportul dintre aceste părți mi-a atins următoarele: 5% din costul material și 50% din costul muncii; 10% și 40%; 15% și 35% și așa mai departe. Și știi ce este cel mai interesant? Când toate aceste scheme complicate veți conduce matematic la un simplu% din cifra de afaceri, atunci mai des veți obține toate aceleași 35%! Deci este necesar să reinventăm roata?
Dar, indiferent de schema de salarizare, în orice caz, orice angajat nu va evalua mărimea% și valoarea salariilor, și pentru a compara nivelul de competitivitate și piața forței de muncă. Și pentru proprietarul cabinei, corectitudinea calculării salariului va fi confirmată de volumul profitului întreprinderii.
Din nou, ne întoarcem la motivație. Așa cum am spus deja, raportul dintre partea constantă și cea variabilă în compensarea materialului va varia în funcție de capacitatea angajatului de a influența realizarea rezultatului. Această posibilitate este determinată de două condiții.
- Organizarea proceselor interne de afaceri.
- Vârsta întreprinderii.
Vârsta întreprinderii. Resursa noastră principală în industria frumuseții este clientul. La "început" la momentul formării bazei de clienți, când practic nici un specialist al întreprinderii nu poate afecta ea însăși viteza acestui proces, salariul va fi plătit tuturor - și specialistului, managerului și administratorului. El va fi garantul securității financiare și al stabilității angajaților. Această perioadă cu dezvoltarea normală a întreprinderii va fi scurtă, de la 3 luni la 6 luni. Odată cu creșterea bazei de clienți, este necesar să se înceapă stimularea activității angajaților. Acest lucru se poate face numai prin eliminarea restricțiilor privind FOT: proporția părții constante va fi redusă, iar variabila va crește. În acest stadiu, comisionul% din încasările brute cu TOT deschis este un stimulent excelent. Dar, din păcate, acest lucru nu durează formarea pe termen lung a bazei de clienți continuă timp de 2-3 ani. Apoi, există stabilizare. Iar această "comision%" cel mai celebru și iubit încetează să se potrivească atât angajatului, cât și cel mai important, întreprinderii.
Acum vreau să vă atrag atenția asupra unor nuante negative ale comisionului%:
Deoarece este legat de cifra de afaceri, în consecință, este legat și de sistemul de stabilire a prețurilor. De exemplu, furnizorii au crescut costul consumabilelor, - costul serviciilor variază, dar noi, de exemplu, nu a modificat prețul final al serviciului, astfel încât să rămână atractivă pentru clienți. Și, desigur, nu a schimbat suma comisionului%. Drept urmare, echivalentul în numerar al salariului angajatului este păstrat, iar întreprinderea suferă pierderi. În acest caz, dacă modificați costul final al serviciilor, creșterea acesteia în conformitate cu creșterea costului - salariilor angajaților echivalente de numerar au crescut în mod automat, iar compania suferă o pierdere din nou - deja ca urmare a creșterii salariilor angajaților.
De exemplu: serviciul costa 1000 de ruble. Materialele din acesta sunt de 150 de ruble. Salariul angajatului (30%) - 300 de ruble. Întreprinderea a primit 550 de ruble din serviciu (din care deja au fost plătite chiria, plățile de utilități etc.). Odată cu creșterea costului materialelor la 200 de ruble, capul a decis să ridice prețul cu 50 de ruble. Serviciul costa 1050 de ruble. Angajatul a început să primească din serviciu deja 315 ruble, iar întreprinderea: 1050 - 200 - 315 = 535 ruble.
Comisia% și cifra de afaceri a întreprinderii sunt direct proporționale una cu cealaltă. Cu orice schimbare în politica de prețuri pentru a crește resursa întreprinderii, veți ridica automat echivalentul în numerar al salariului angajatului. Fără efort și merit din partea angajatului însuși.
Comisia plătiți întotdeauna, chiar dacă nu sunteți mulțumit de vânzări. Chiar dacă angajatul a vândut doar 2 bănci, doar 5 servicii pe lună, el va primi acești bani. Liderul include o reacție compensatorie și începe să creadă că este necesar să se stabilească un plan de vânzări.
Din nou revenim la vârsta întreprinderii. Deci, salonul are 3 ani, "a crescut", baza de clienti sa stabilizat. Nu există o creștere a profitului. În această etapă, angajații trebuie să stabilească un plan și / sau servicii de vânzare: începem să introducă un procent progresiv: dimensiunea% va crește atunci când o anumită dimensiune a cifrei de afaceri (un fel de bandă). În plus, pot fi introduse două modele: se recalculează numai suma pe plan; întreaga sumă este supusă recalculării.
De exemplu, luați indicatorii abstracți ai vânzării de servicii.
După cum puteți vedea, pentru corectitudinea calculului este introdus conceptul de "greutate". În total, ar trebui să fie întotdeauna egal cu 100%. Greutatea este distribuită în funcție de priorități.
Formula matematică este după cum urmează:
Fact / plan * 100 * greutate = performanță. Considerat eficiența globală.
Cifrele, așa cum am spus, în funcție de probleme pot apărea după cum urmează: numărul de cereri din partea clientului, nivelul de implementare a standardelor, numărul de noi clienți, creșterea volumului bazei de clienti, etc.
Partea variabilă a salariului în această metodă se calculează după cum urmează. Am calculat planul de afaceri și am decis că dacă nivelul de performanță al angajatului este sub R = 50, administratorul nu primește o primă. Dar deschidem plafonul superior la R = 110. Coeficientul prin această metodă nu este considerat ca procent din cifra de afaceri, ci ca un coeficient pentru salariu.
Să presupunem că salariul administratorului este de 15000rub.
Am stabilit că raportul constant / variabil este de 70/30.
Rezultatele vor fi următoarele:
Aceasta este matricea. În consecință, în funcție de nevoile dumneavoastră, puteți schimba salariul, raportul dintre partea fixă / variabilă, pentru a face un pas colectiv bonus de schimbare% schimbare / individuale mai mici bar, parametrii de schimbare, schimba planul, etc.
Cel mai important, ceea ce încercăm să realizăm este că angajatul începe să primească un salariu pentru rezultatul obținut. Și avem instrumente eficiente pentru a îmbunătăți performanța angajaților. Potrivit statisticilor disponibile, introducerea unui astfel de sistem crește eficiența întreprinderii cu o medie de 15-20%.
Noi cunoști o regulă simplă: la sistemul de remunerare a fost motivarea, trebuie să fie clar angajatului, ar trebui să fie ușor să conta, ce răsplată va primi, ca urmare, și pentru a înțelege cât de mult efort trebuie să facă, în scopul de a obține rezultate. Pentru un lider în sistemul de remunerare este importantă posibilitatea apariției unor modificări rapide la schimbările care au loc în piață și în cadrul companiei. Dezvoltarea unui sistem de motivare bazat pe indicatorul de performanță oferă o oportunitate unică de a răspunde rapid situației fără a schimba mecanismul de bonus în sine. Această metodă vă permite să lucrați în mod flexibil și confortabil, acesta este un cuvânt nou în managementul strategic.
Articole similare
-
Cum să se rețină pensia alimentară de la militari și angajați (Zaripov
-
Cu privire la salariile de întreținere monetară lunară a personalului din sistemul penitenciar (cu
Trimiteți-le prietenilor: