Capitolul 5 ideea extravaganta numarul 2 angaja oamenii pe care nu ai nevoie

Căutăm oameni care sunt inteligenți și cu atitudine corectă. Chiar și atunci când nu știm la ce afacere să le atașăm, noi încă mai credem că vor putea să ne învețe ceva nou. Și întotdeauna continuăm de la faptul că vor putea să învețe noi abilități. Din acest motiv, anul trecut am angajat un avocat, deși nu aveam nevoie de un avocat. Acum ea este responsabilă de serviciul nostru de cadre, deși nu a avut această experiență înainte [88].







Justin Kitsch, fondator și CEO al Homestead

Această idee a început cu o glumă. În discursurile mele către manageri, îmi place să scot un fel de absurditate. De exemplu, declara: „În cazul în care creativitatea înseamnă angajarea de oameni care fac acest scop în sus, fie nu sau va fi inutil, atunci de ce să nu angajeze câțiva oameni care nu au nevoie de tine pentru un anumit scop și apoi eșecurile lor nu sunt de mult pentru a te dezamagesc “. Unii, ca răspuns, au început să chicotească, alții mi-au privit ca și când mi-aș fi pierdut temperamentul. Și apoi suspiciunile mele s-au strecurat înăuntru, nu există în această glumă chiar partea adevărului? Sa întâmplat după ce am aflat că această practică se aplică cu adevărat: oamenii care sunt responsabili de companiile creative mi-au spus despre aceasta, indiferent dacă sunt companii de dezvoltare a jucăriilor pentru copii, emisiuni de televiziune sau laboratoare de cercetare. Mi-au spus că, din când în când cineva inteligent angaja, interesant și în mod clar nu a acestei lumi, care știe cum să facă ceva ce nu au nevoie în acest moment, și abia avea nevoie în viitor, de multe ori peste obiecțiile superiorilor. Astfel de oameni, explică ei, sunt angajați experimental (ca angajați temporari sau lucrători contractuali). Nu este adesea, dar "experimentele" similare sunt încununate cu crearea de inovații de succes - produse sau metode - care nu ar fi putut fi întâmpinate angajaților cu abilități "corecte".

Principalul motiv din când în când pentru a lua oamenii "inutil" în personal este că ei aduc cu ei idei pe care compania nu le-a avut deja, să-și reînnoiască baza de cunoștințe, ceea ce face posibilă diversificarea experimentelor. Astfel de oameni adesea aduc cu ei vederi proaspete, negare constructivă a dogmelor înrădăcinate. Dacă angajezi oameni de acest fel, este important să ne amintim și de ideea mea extravagant numărul 4: îi învață să ignore sfatul colegilor și superiorilor, mai degrabă decât să se dezvolte metode prin care le aveți în companie și în industrie, „a decis“ să gândească și să acționeze. Linia de jos este de a le angaja (cel puțin temporar) pentru a vedea dacă sunt capabili să dea ceva cu adevărat original.

David Kelly de la IDEO descrie un alt mod de a aplica această tactică: "Luați oameni de care nu aveți nevoie acum, dar puteți veni la îndemână mai târziu". Kelly îi numește pe acești oameni "călătoși care continuă să meargă în fruntea principalelor forțe și încearcă să facă ceva care se poate dovedi foarte important în viitor". La începutul IDEO Kelly am angajat un tip care a știut cum să fie bine gestionate cu o stație de lucru pentru CAD (proiectare asistată de calculator), cu mult înainte de această tehnologie au însușit concurenții și clienții societății - în acele zile designeri produse manual desene. "Nu ar fi o pierdere pentru noi dacă tehnologiile CAD nu s-ar fi înrădăcinat, am fi găsit și altceva pentru acest tip, dar doar pentru că avem niște echipamente scumpe pentru el". Așa cum a arătat viitorul, tehnologiile CAD au ajuns la viață ca o metodă de proiectare standard, astfel încât riscul IDEO este mai mult decât justificat.







Kelly a adăugat că IDEO a fost "norocos" cu tehnologia CAD și Craig Sieverson pentru același motiv că a fost "nefericit" cu alte experimente [90]. A existat un caz în care compania a angajat un consultant de conducere, sperând că ar contribui la dezvoltarea serviciilor de consultanță inovatoare. Abordarea pe care a propus-o a fost nouă pentru IDEO (dacă, pe scurt, ideea era că, pe durata consultării manageriale, specialistul IDEO ar fi mereu în biroul clientului); În plus, el a funcționat cu termeni din domeniul afacerilor - cum ar fi "competențele cheie" și "procesele de afaceri" - care au fost neobișnuite pentru angajații companiei. După un timp, consultantul a decis să renunțe, asigurându-se că metoda sa nu a atras mulți clienți pentru IDEO și că unii dintre specialiștii companiei erau dornici să se recalifice la consultanții de management; le plăcea să proiecteze mai multe produse. Când l-am întrebat pe Tom Kelly (fratele lui David, managerul IDEO) despre ce crede despre acest experiment, el a răspuns: "Am crezut imediat că acest caz nu avea șanse mari de succes, dar am fost de acord că ar merita să încercați" ].

Unele firme, cunoscute pentru creativitatea lor, preferă să angajeze persoane cu "anamneză" neobișnuită (un set de calități și experiență), în ciuda faptului că acești oameni nu au abilitățile pentru munca pe care vor să o atribuie. Se presupune că o persoană capabilă întotdeauna va putea să învețe o afacere nouă, iar talentele sale versatile - care nu sunt cunoscute întotdeauna - vor ajuta o firmă să formeze idei noi sau să intre pe noi piețe. Și având în vedere că, în prezent, orice abilități tehnice au abilitatea de a deveni rapid depășite, căutarea unor persoane capabile să învețe rapid noi abilități este pusă în sarcina priorității oricărei companii, inovatoare sau nu. Acesta este motivul pentru care șeful Homesteadului, Justin Kitsch, spune:

Căutăm oameni care sunt inteligenți și cu atitudine corectă. Chiar și atunci când nu știm la ce afacere să le atașăm, noi încă mai credem că vor putea să ne învețe ceva nou. Și întotdeauna continuăm de la faptul că ei vor putea să învețe noi abilități și să facă ceva pe care într-o bună zi vom veni la îndemână.

În cadrul acestei logici, au angajat un medic pentru locul unui programator, iar avocatul își administrează departamentul HR, deși niciunul nu are o educație sau o experiență specială. Noi Kitsch-ul în acest sens, există o teorie: în cazul în care solicitantul este interesant ca persoană și are un cap bun, pentru a afla rapid specificul poziției, care este revendicată, este în valoare de cheltuieli de timp să-l învețe, pentru că o zi talentele sale poate fi un instrument valoros pentru companii .

Iată o regulă utilă: dacă trebuie să selectați dintre mai mulți solicitanți de locuri de muncă experimentați și calificați, alegeți pe cineva care are abilități suplimentare care ar putea fi folositoare într-o bună zi pentru compania dvs. Design Continuum, ca IDEO, care lucrează în domeniul designului de produse, a asigurat un flux de idei noi prin angajarea de persoane cu o mare varietate de aptitudini și experiență. Deci, în designeri au luat oameni care preferă să lucreze noaptea sau în trecut angajați în sculptură și chiar muzică rock.

Există și alte posibile cazuri în care managementul consideră că competențele solicitantului sunt inutile pentru companie, iar acesta din urmă are un loc. Există un mit, predominant în Statele Unite, ca și cum managerii de vârf vor controla tot ceea ce se întâmplă în cadrul organizației [92]. Cu toate acestea, în adâncurile oricărei organizații există multe lucruri despre care managerii de vârf nu au nicio idee. Este posibil ca niciodată să nu știe că un angajat a fost angajat în personal, a cărui competență și experiență nu sunt potrivite pentru această funcție. În lanțul de instanțe de management, uneori au loc defecțiuni, iar apoi oamenii "inutili" pot fi înghesuiți în personal. Și, uneori, managerul se îndepărtează în mod deliberat și, în ciuda îndoielilor sale, îi oferă încă noului timp să dovedească faptul că este capabil să facă ceea ce este potrivit.

Chiar dacă această tactică persistentă nu aduce idei noi și valoroase societății, o astfel de reaprovizionare "inutilă" poate contribui la consolidarea culturii inovației. Managerii care sunt uneori pe propriul lor risc de a angaja pe cineva pentru a prinde, extraordinar, chiar și începător, ale căror experiență și cunoștințe nu sunt prea necesare în acest moment, arată tuturor că nu numai în cuvinte, ei aprobă de experimentare, dorința de a-și asuma riscuri și rata ridicată de eșec. Acesta este, de asemenea, un bun exemplu pentru subordonații lor. Cu tacticile lor, managerii par să le spună oamenilor: odată ce activitatea creativă este prin natura ei atât de imprevizibilă, veți face multe greșeli odată ce decideți ce cunoștințe sunt utile pentru companie și care sunt inutile.

Distribuiți această pagină







Articole similare

Pagina anterioară

Pagina următoare

Trimiteți-le prietenilor: