Fiecare formă organizațională a existenței unei comenzi a schimbărilor descrise mai sus este eficientă în propriile condiții, dar acestea sunt unite de o proprietate comună. Pariul se face astfel încât conducerii superioare a companiei și fondatorii fie au inițial parte din necesitatea și direcția schimbărilor organizaționale, fie vorbeau despre asta în prealabil. Cu toate acestea, se întâmplă ca managementul de vârf să înceapă să implementeze schimbări organizaționale și să nu fi convenit între ele. Uneori se produce o descompunere în procesul de schimbare în sine.
Adesea, incapacitatea de a negocia este cauzată de un conflict obiectiv de interese, numit "joc cu sumă zero". Cu alte cuvinte, câștigul unei părți este posibil numai dacă celălalt este pierdut. Uneori există situații în care nu este posibil să se pună de acord asupra problemelor fundamentale, dar este totuși necesar să se acționeze. În acest caz, inițiatorii inovației se confruntă cu rezistența colegilor, sursa cărora poate fi la cel mai înalt nivel. Problema este agravată de faptul că o minoritate potențial activă este deja inclusă în anumite relații informale și relații care pot fi susținute de oponenții de înaltă schimbare ai schimbării. Ca rezultat, unitățile întregi pot sabotează pregătirea și implementarea inovațiilor. Cel mai adesea, acest tip de dificultate apare în organizații de lungă durată, bine permeabile de o relație de familie (clan).
Pentru a minimiza o astfel de confruntare prin includerea celor mai capabili angajați ai acestor departamente într-o echipă de schimbări este imposibilă, oricum, voința unui astfel de delegat va fi dictată de un alt centru de organizare.
Aproape singura cale de ieșire din această situație este dublarea activităților unităților problematice, a căror participare este extrem de importantă pentru implementarea reformelor. În acest scop, un grup de lucru special este creat de specialiști externi de nivel înalt care sunt bine pregătiți în domeniul în care se află un anumit departament de probleme. Aceștia devin nucleul unei echipe de schimbări care, în paralel cu aceste departamente, preia funcțiile care sunt esențiale pentru pregătirea și implementarea inovațiilor. Interceptarea funcțiilor cheie este în mare măsură posibilă datorită diferenței mari în tempo-ul echipei de schimbare și al restului organizației. Timpul intern al companiei este condiționat de situație
funcționează și, prin urmare, curge mult mai lent decât timpul subiectiv al unei echipe de schimbări care trăiește într-un mod inovator. În proiect există un început și un sfârșit al lucrării, necesitatea de a obține rezultate intermediare la timp, deoarece pentru a le finanța este legat de etapa următoare și așa mai departe, ceea ce necesită un tratament special al timpului. Datorită vitezei superioare a muncii, echipa de schimbări poate depăși departamentele "problemă" în rezolvarea propriilor sarcini.
Cu toate acestea, o astfel de dublare a activităților este aproape imposibilă fără sprijinul unor inițiați de schimbare. Rolul acestor oameni este enorm și constă în asistarea unei echipe de schimbări care este adesea forțată să întreprindă anumite acțiuni fără o consolidare formală cu autoritatea corespunzătoare. Soluția celorlalte sarcini se află pe umerii membrilor echipei. Ele trebuie să extragă ele însele informațiile necesare, să pregătească proiecte de decizii alternative pentru sarcinile altor persoane, să le asigure luarea în considerare de factorii de decizie.
O astfel de interacțiune între o echipă de schimbări și inițiatorii schimbărilor presupune combinarea și înlocuirea constantă a cel puțin două roluri ("client" și "resursă"). Inițial, inițiatorii de schimbări la nivel înalt iau poziția clientului lucrărilor. Echipa de schimbări devine pentru ei una dintre resursele puternice, fără care schimbările nu pot fi implementate cu greu. Cu toate acestea, sarcina de a duplica funcțiile departamentelor "problematice" necesită de multe ori sprijin informal și implicare indirectă a inițiatorilor schimbării. În acest caz, inițiatorii schimbărilor devin un fel de "resursă" pentru echipa de schimbări.
Dificultatea constă în faptul că părțile trebuie nu numai să combine rolurile psihologic opuse, ci și să se încreadă, în mare măsură, pe celălalt. La urma urmei, o echipă de schimbări este adesea obligată să se adreseze inițiatorilor schimbărilor, cu o cerere de semnare urgentă a unui lucru,<позвонить и т.п. Скорость реакции на изменившуюся ситуацию здесь очень важна. Во многом доверие возможно только тогда, когда обе сторо-ны начинают воспринимать себя единой командой, где есть «мы» и есть «они», препятствующие «нам» в проведении преобразований.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: