Dacă totul altceva este contabilul-șef trebuie să-și petreacă timpul pe memento-uri constante pentru angajați, „mesteca“, retestare, sau chiar să-și modifice ceva din subalternii săi, munca lui se transformă în stres constant și Avraam. Calitatea unei astfel de lucrări suferă în mod inevitabil. În acest articol, vom discuta cum să transformăm subordonații dvs. de la hoți în timp în specialiști fiabili și responsabili.
Ce aud angajații când le explicați misiunea
Am condus oameni de peste 10 ani. Și de foarte mult timp m-am străduit de faptul că pare a fi o problemă simplă și de a explica totul în detaliu, dar sarcina nu este încă îndeplinită așa cum ar trebui. Și într-o zi mi-am dat seama că, pentru a corecta situația, este necesar să schimbăm radical atitudinea angajaților față de îndatoririle lor.
Pentru început, vă voi da un exemplu necontabil. La urma urmelor, din păcate, oamenii nu îndeplinesc prea mult comenzile de pretutindeni. Acest exemplu arată foarte clar că, chiar și cu sarcina cea mai elementară, lucrătorii nu pot face față.
Am fost frustrat, și apoi formulat pentru sine urmatoarea lege: indiferent de cât de talentat sau a fost un angajat, și nu contează cât de strălucitoare nu a fost capul, este imposibil să nu dea instrucțiuni, astfel încât să fie sigur 100 la suta ca va fi făcut în mod corect.
Am fost sfătuit să privesc angajații în ochi, ca un boa constrictor pe un iepure. Chiar mai bine să se uite în ochi, și țineți urechile cu ambele mâini pentru a se întoarce nu ar putea, atât de mult mai fiabile! BES-IN-LES-NO! O persoană poate să dea din cap, să se dea de acord, să privească în ochi, în timp ce el însuși se află în nori, gândindu-se la afacerile sale personale. Și apoi ieșiți din birou și începeți să vă amintiți: "Deci, ce trebuie să fac?"
Ei spun, de asemenea, că este nevoie de feedback pentru a vă asigura că subordonații înțeleg totul în mod corect. Aparent, de fiecare dată pentru a aplica principiul armatei: "Birch-Birch, I Pine. Ocupa înălțime 3.0. Cum înțelegeți? Recepție. " "Pin-pin, Sunt Birch." Te înțeleg. Ocupa înălțime 3.0 ". BES-IN-LES-NO! În practică, angajatul repetă automat și apoi poate face greșit.
Mai mult decât atât, este pur și simplu imposibil să înțelegem totul odată! La urma urmei, în timp ce o persoană îndeplinește o sarcină, el poate avea probleme pe care nici capul nici nu le-a ghicit.
Merită prea mult comanda "de mestecat"?
Eu, ca lider, nu trebuie să mă gândesc la toate aceste subtilități și să le redau în detaliu angajatului: "Dacă Eurosetul este închis, mergeți la" Messenger ". Deci, ce altceva? În "Conectat" poate exista o comisie. Dacă comisionul este mai mic de 5%, atunci plătiți, dacă mai mult, nu plătiți. Așteaptă, așteaptă, nu e tot. Aflați cât de mult poate fi plătit. Dacă mai mult de o oră, atunci nu plătiți. Apoi găsiți "Euroset" de la o altă stație de metrou ... ". Ceea ce este cel mai evident, și ceea ce îmi amintesc imediat, voi spune. Dar nimic mai mult. Pentru orice altceva, angajatul are un cap pe umeri. Dacă ceva nu este sigur, o mai bună chemare, specificați. Dacă vă asumați responsabilitatea și faceți-o la propria voastră discreție, fiți pregătiți pentru faptul că capul va rămâne nefericit. Dacă ghiciți și faceți bine, veți primi recunoștință.
Există o linie foarte fină aici. Apelurile prea des sunt rău, dar prea rar de apel este, de asemenea, rău. Și, în general, nu este vorba nici de numărul de apeluri, ci de calitatea lor. Dacă un angajat, în loc să-și amintească cum să se comporte în această sau în acea situație, întreabă în mod constant același lucru, este foarte enervant. Dacă întrebările sunt adresate o singură dată, șeful va răspunde întotdeauna, chiar dacă ele par elementare pentru el. Dar, în același timp, orice manager se așteaptă: cu cât mai mult, cu atât mai mult angajatul va înțelege ceea ce este necesar în fiecare caz specific. În mod ideal, subordonații ar trebui să învețe în cele din urmă să înțeleagă șeful său cu o jumătate de cuvânt.
Amintiți-vă, ca și în "Diamond Hand", locotenentul poliției și șeful său vorbeau între ei: "Dar ..." - "Nu fi". - "Și dacă ..." - "Nu". - "A ..." - "Dar încearcă asta". Aceasta este într-adevăr o relație ideală între lider și subordonat. Și dacă șeful va vedea că calitatea întrebărilor clarificatoare și a comenzilor completate crește din când în când, atunci angajatul este promițător. Astfel, nu este păcat să investești timp, efort și experiență.
Concluzie: cu privire la probațiune, noilor intrați ar trebui să se acorde cât mai multe instrucțiuni posibil și să se verifice dacă crește calitatea îndeplinirii lor. Dar, în niciun caz, nu puteți obișnui angajații cu faptul că le veți mesteca pe toate și întotdeauna. Dacă liderul începe să gândească pentru toată lumea, atunci el va face exact acest lucru și acela de a controla fiecare pas al subordonaților. Dar cel mai important - cu această abordare, procentul de comenzi nerealizate sau executate incorect va fi în continuare foarte ridicat.
De ce este important să acordați prioritate dacă există multe instrucțiuni
Acum voi spune povești din viața contabilității. Ei angajează un nou contabil, o tânără, și o trimit imediat inspectoratului fiscal pentru a lua documentele. Și, în paralel, se mai adună încă cinci cazuri. La sfârșitul zilei se întoarce la muncă mulțumită. Contabilul-șef, desigur, are prima întrebare: "Ai transmis documentele?" - "Nu, a existat o coadă mare acolo". - Cum nu. Și de ce atât de multumit. "-" Deci am făcut celelalte cinci misiuni! "
Cine e vina? contabil-șef? Da, el nu a avut nici măcar o idee ce să reamintească importanța depunerii documentelor. În teorie, acesta este ceea ce știe fiecare contabil și poate chiar să se jignească: "Sunt absolut prost sau ce? De ce m-ai mestecat? "În același timp, angajatul, care se confruntă cu o lipsă de timp, este obligat să afle de la șef ce să facă și cum să-și stabilească prioritățile.
Această poveste are o continuare. Glavbukh ia explicat acestei fete ce avea de făcut în această situație. O lună mai târziu, noul venit a fost din nou trimis la inspectoratul fiscal. Returnează din nou mulțumit. "A predat?" - "A predat". - Ei bine, bine făcut, zice contabilul-șef, al doilea exemplar al scrisorii de intenție cu semnătura și ștampila rahatului din acel dosar. - "A doua copie. Cu o semnătură. "A predat-o, dar nu a luat oa doua copie, pentru că nu știa. Dar din nou, cine este vina? A trebuit să-i ceară managerului: "Trebuie doar să iau documentele și să le dau pe fereastră?" Și apoi mi-aș primi explicațiile necesare.
Un alt caz. Au trimis un contabil să ia documentele la o organizație care închiriază un birou în centrul de afaceri. Returnă - nu a transferat. De ce? Pentru că nu am găsit-o. Contabilul-șef a spus că acestea sunt situate în camera 402, și de fapt există o agenție de turism. Glavbukh a sunat cu această companie și sa dovedit că ei nu au stat într-adevăr în camera 402, ci în camera 412. Ei bine, sa înșelat și ce? De ce sa întors imediat și a plecat? Dar tocmai a trebuit să vă gândiți: dacă gardianul a pierdut centrul de afaceri, atunci există o astfel de organizație și este necesar să încercați să o găsiți. Sau contactați contabilul-șef și discutați despre problemă, adresați-vă o întrebare clară.
Instrucțiunea nr. 1 pentru orice contabil
1. Dacă comanda este executată incorect, atunci știți: angajatul este vinovat
2. Dacă nu sunteți sigur că ați înțeles corect misiunea, întrebați-l pe lider
4. A doua întrebare este păcatul. Notați ce a răspuns administratorul, altfel veți uita
5. Întrebați pe scurt întrebarea. Împreună cu el, oferiți o variantă a răspunsului. Și mai bine câteva
6. Nu aveți timp să vă îndepliniți sarcina - informați-o cât mai repede posibil
7. Am îndeplinit misiunea mai devreme, nu așteptați sfârșitul termenului, dar spuneți-mi.
8. Dacă ceva nu-i place în muncă, nu suspină, dar sugerează cum să faci mai bine
Cine e vina pentru o misiune greșită?
Este important să nu îi dăruiți subordonatului instrucțiunea corectă, ci să-l obișnuiți cu responsabilitatea pentru performanța greșită. Angajatul trebuie să înțeleagă că el însuși este vinovat și nu contabilul-șef. Doar atunci o persoană va începe să gândească și să adreseze întrebări clarificatoare.
"Și dacă Euroset este închis, atunci ce ar trebui să fac? Să mergeți la altă afacere sau să găsiți un alt salon de comunicare? »
"Care dintre cele cinci cazuri trebuie făcut astăzi și ce poate fi transferat?"
Și așa mai departe. Angajații îndeplinesc sarcini, așa că lăsați-i pe aceștia să se gândească cum să o facă. Și întreabă cât mai multe întrebări clarificatoare de care au nevoie. Un lider ar trebui să stabilească doar o sarcină.
În timp ce contabilul-șef se va învinovăți că nu a spus tuturor despre angajat, el nu a transmis cu precizie detaliile, nimic nu se va schimba în bine. Subordonații vor susține cu bucurie acest punct de vedere: "Da, da, dacă mi-ați spus că raportarea este principalul lucru, aș fi făcut totul bine!"
Singurul lucru pe care într-adevăr să dea vina pentru cap - deci este ca angajatul nu a învățat în mod corect executa ordinele, în principiu, adică, să nu transfere responsabilitatea pentru greșelile lor pe șefii lor.
Ce trebuie să faceți cu subordonații care nu vor să-și asume responsabilitatea
O garanție reală a calității este dorința sinceră a angajatului de a-și asuma responsabilitatea pentru modul în care a îndeplinit misiunea. Eșecul misiunii sale nu trebuie explicat prin cuvintele: "nu mi-au spus", "nu au explicat nimic". Trebuie să plângă: "Nu am specificat", "Nu înțeleg".
De asemenea, este greșit să credem că cineva va putea re-educa. Dacă la douăzeci, și chiar mai mult până la vârsta de treizeci de ani, o persoană nu devine responsabilă, atunci nu mai este posibil să o schimbi. Glavbukh poate trimite doar subordonatul în direcția cea bună. De aceea, așa cum am spus mai devreme, este foarte important să verificați două lucruri în perioada de probă pentru contabilul-șef. Prima este prezența acestui simț al responsabilității la începător, iar a doua este capacitatea de a învăța să aplicați corect această responsabilitate.
Apropo, este de asemenea util pentru acei contabili șefi care vin să lucreze într-o companie nouă și să intre în conducerea lor o nouă echipă. De asemenea, recomandăm ca aceștia să stabilească imediat o perioadă de probă informală pentru angajații lor și să afle pe cine se pot baza și pe cine nu se bazează. Și cu cei care s-au arătat nu în cea mai bună parte, poate, imediat, o parte. În caz contrar, obțineți o altă "valiză fără mâner", care este greu de suportat și aruncați-o.
Colegiul de redacție al revistei Glavbukh
Trimiteți-le prietenilor: