Lista surselor utilizate ................................................................................. 13
Există diferite puncte de vedere asupra deciziilor luate de o persoană într-o organizație, care sunt considerate ca fiind managerială. Unii experți se referă la acestea, de exemplu, decizia de a accepta o persoană să lucreze, decizia de ao părăsi și așa mai departe. o opinie corectă este opinia conform căreia conducerea ar trebui să fie atribuită numai acelor decizii care afectează relațiile din cadrul organizației.
Centralizarea în management este o organizație în care managementul superior își rezervă dreptul și majoritatea competențelor necesare pentru a lua decizii importante. Descentralizarea în management este o organizație în care puterile sunt distribuite la niveluri inferioare de guvernare. Pentru a determina gradul de centralizare (descentralizare), identificați următoarele caracteristici:
1) numărul deciziilor luate la niveluri inferioare de conducere (mai multe dintre acestea, cu atât mai puțin gradul de centralizare)
2) importanța acestor decizii
3) consecințele acestor decizii
4) controlul asupra muncii, subordonați în organizații slab centralizate, managementul de vârf verifică rareori decizia directorilor subordonați.
Avantajele centralizării în management:
1. Îmbunătățește controlul și coordonarea funcțiilor specializate, reduce numărul și amploarea deciziilor eronate făcute de managerii mai puțin experimentați
2. Evitați situațiile în care unele departamente ale organizației cresc și se dezvoltă în detrimentul altora sau al organizației în ansamblu
3. vă permite să utilizați din punct de vedere economic și ușor cunoștințele și experiența personalului autorității administrative centrale
Avantajele descentralizării în management:
1. gestionați organizații mari
2. să ia o decizie liderului respectiv, care este mai aproape de problemă și o știe mai bine
3. stimulează inițiativa, permite individului să se identifice cu organizația
4. Ajută la pregătirea unui tânăr lider pentru funcții superioare
Problema centralizării și a descentralizării este o chestiune simplă de acțiune. Este necesar să se găsească gradul cel mai favorabil pentru întreprindere.
1 Principiul optimizării managementului
Procesarea în timp util a informațiilor despre procesele interne din sistem și interpretarea acestora ne permit să luăm decizii manageriale rezonabile, să îmbunătățim comunicările intrasisteme, să îmbunătățim eficacitatea interacțiunii cu mediul extern. Optimizarea managementului vă permite să îmbunătățiți structura unui obiect gestionat și să creșteți funcționalitatea acestuia, ceea ce duce în cele din urmă la o degradare sau eliminare completă a proceselor negative intrasisteme. Acest principiu important de management poate fi formulat după cum urmează: optimizarea managementului mărește eficiența sistemului gestionat. Principiul Corectitudinea a confirmat nenumărate exemple, deoarece principiile de control sunt universale și pot fi atribuite la orice procese tehnologice de producție sau colectivelor de relații în cadrul sistemului deschis actual. Optimizarea managementului, inclusiv procesele de auto-reglementare, pentru orice sistem complex (fie că este vorba o persoană, firmă, întreprindere industrială a economiei în ansamblu) este principala condiție pentru dezvoltarea și funcționarea eficientă a garantului. De exemplu, aeronavele oricărui sistem oferă un avantaj incontestabil în viteza de mișcare, dar este important să se asigure fiabilitatea ridicată a acestora. Progresul în aviație, îmbunătățirea managementului au sporit viteza și au sporit în mod constant fiabilitatea și siguranța zborurilor. Îmbunătățirea proceselor manageriale în colectivitățile de muncă are ca obiectiv principal creșterea productivității muncii reducând în același timp contradicțiile dintre manager și executori. Nevoile ecologice ale societății și progresul tehnologic sunt în contradicție constantă, iar sarcina principală a lucrătorilor de producție este de a reduce impactul negativ al proceselor tehnologice asupra stării mediului.
Eficiența sistemului controlat depinde de gradul de deschidere, susceptibilitatea la informație externă (principiul cunoscut al parașutelor: funcționează numai în stare deschisă). În anii de stagnare, multe ramuri ale industriei și întreprinderilor noastre se aflau în poziția de sisteme închise, iar dezvoltarea lor a încetinit semnificativ. Optimizarea nu duce neapărat la o creștere a complexității, ci este întotdeauna caracterizată de căutarea unor modalități calitativ noi și de raționalizare structurală. "Toate ingenioase sunt simple," deși baza elementară a acestui "simplu" în procesul de evoluție, optimizarea este întotdeauna mai perfectă decât prototipul său. Aceasta este baza elementară a unui calculator modern care a parcurs un drum lung de la circuite de contact releu și lămpi de vid la circuite integrate care sunt complexe în structură, dar simple în funcțiune. Aceasta este calea și evoluția naturii vii. Astfel, în timpul evoluției vertebratelor, structura multor organe este simplificată. De exemplu, a redus semnificativ numărul de oasele craniului: pește crossopterygian aveau oase în craniu 143, gradul-gotsefaly - 90 kotilozavry - 84, mamifere primitive - 42, și un om - doar 27.
Optimizarea și simplificarea sistemelor complexe de producție - o condiție prealabilă pentru utilizarea mai eficientă a volumelor tot mai mare de informații, care determină progresul acestor sisteme. În economia națională pentru a optimiza principiul de management dictează necesitatea de a reduce nivelurile ierarhice industriale de management, reducând rolul de reglementare al aparatului de stat, independența și inițiativa înlănțuit, îmbunătățirea structurii de management al afacerilor și a motivației. Toate acestea, în final, vor spori eficiența activității colectivităților de muncă și a economiei naționale în ansamblu.
Acest principiu fundamental al managementului oferă răspunsuri la cele mai importante, fundamentale, de o mare importanță practică la întrebarea - ce decizie ar trebui să ia cap: să se concentreze toată puterea în mâinile lor sau de a da cea mai mare parte a colegilor săi? Centralizarea sau descentralizarea? Când, în ce cazuri este necesară centralizarea? Care structură de management pentru situația dată de producție este optimă? Și, în sfârșit, câți angajați trebuie să se supună în mod direct conducătorului? Trei, cinci, poate zece? Sunt de acord ca răspunsurile la aceste întrebări arzătoare să fie cunoscute fiecărui manager.
Descentralizarea conducerii eliberează membrii echipei de tutelarea constantă, care stimulează în mod eficient inițiativa, dezvăluie mai bine capacitățile potențiale ale indivizilor. Un lucrător obișnuit îndeplinește sarcina cu energie dublă dacă are cel puțin un nivel minim de control efectiv al situației.
Un experiment curios a fost realizat: două grupuri de subiecți rezolvă puzzle-uri complexe și efectuează o muncă plictisitoare de citire a probelor într-o cameră cu un nivel ridicat de zgomot de producție. Unul din grupuri are un buton pentru a dezactiva sursa acestui zgomot, adică are ocazia de a-și îmbunătăți condițiile de lucru, deși nu este de dorit să dezactivați această sursă pentru producție. Ca urmare, un grup cu un comutator de ghicit de cinci ori puzzle-uri mai mici și a făcut o serie de erori în dovezile, dar comutatorul nu a utilizat - a fost suficient să se știe că pot controla situația și la momentul potrivit pentru a lua inițiativa.
Deci, cum ar trebui ca capul, prima persoană a întreprinderii, mai ales dacă această întreprindere este o companie privată, să aibă mai multă putere de a dispune de puterea sa? Teoria Control oferă recomandări clare, lipsite de ambiguitate: managerul trebuie să ia toată puterea organizatorică și administrativă în mâinile lor și o parte considerabilă a delega atribuțiile sale cu experiență asistenți, specialiști în domeniul lor. Și, în același timp, nu interfera cu munca lor prin tutelajul mic, monitorizarea constantă, dacă îndeplinesc cu succes sarcinile oficiale. "Nu este rupt - nu repara!", Și dacă vă aduceți aminte de jurământul lui Hippocrates, atunci "Nu face rău!" Și numai cu amenințarea aparenta de perturbare a lucrărilor planificate sau neconcordanțe evidente de artist în calitate de directori trebuie să intervină în mod activ în unitatea structurală rămase în urmă, folosind puterea deplină de substituție până la un artist.
Pot exista o astfel de situație extrem de rare atunci când toate unitățile structurale funcționează fără probleme, planurile sunt realizate, și a stabilit un sistem clar de logistică, lucru în echipă destul de motivată și capul rămâne, așa cum ar fi fost dintr-un loc de muncă (orchestră la fel de bine jucat după multe repetiții, se poate juca fără conductor). În acest caz, liderul este un talent real, un excelent organizator! Cu toate acestea, el nu a rămas inactiv, este necesar să se rezolve pe termen lung, obiectivele strategice, să stabilească noi relații de producție, pentru a lucra la îmbunătățirea în continuare a organismului de producție, întrebări de dezvoltare a companiei. "Buna conducere se bazează pe reconcilierea centralizării și a descentralizării", a declarat Alfred Sloan, directorul General Motors.
1.3 Norma de controlabilitate
Există încă o întrebare foarte importantă: cât de mult pot și ar trebui să aibă subordonați, care este norma controlabilității managerului? Într-un mod agonizant și complex, omenirea a ajuns să înțeleagă faptul că o regulă exagerată de administrabilitate ar putea duce la pierderea controlului și dezorganizarea activității întreprinderii. Prima sursă literară în care se ridică această problemă importantă este Biblia. Cartea "Exodul" ne spune că atunci când Moise a început să scoată evrei din Egipt, a preluat toate funcțiile de conducere. Dar în curând a realizat că nu se poate rezolva o mie de probleme mari și mici. „Și Moise a ales din toți oamenii capabili Israel, și le-a făcut peste capetele oamenilor și au judecat poporul în orice moment. Din cazuri au adus la Moise, dar fiecare lucru mic îl judecau ei înșiși.“ Cercetarea științifică și sute de experimente au dezvăluit criteriile și indicatorii care caracterizează numărul numeric al legăturilor oficiale dintre lider și subordonați în procesul de interacțiune. Cercetătorul francez VA Greikunas a justificat această dependență prin formula, în care numărul tuturor tipurilor de conexiuni între lider și subordonații lui este descris de următoarea expresie:
K = n [2n -1 + (n - 1)], (1.1)
unde n este numărul de subordonați;
K este numărul de relații.
Formula Greykunasa arată necontenit că, dacă mânerul, conducătorul auto este direct subordonat patru Executivului, numărul de dispute, neînțelegeri, și, în consecință, solicită decizia lor de a capului va fi de aproximativ 44 de ori pe zi de lucru:
Problema domeniului de control a fost ocupată de mulți oameni de știință (J. Hamilton, L. Urvik, G. Simon și alții), iar conceptul de Greycune a fost criticat, dar nu a ridicat obiecții fundamentale. Cu toate acestea, cu toată valoarea fără îndoială a concluziilor lui Greycunas, este necesar să ne îndoim de infailibilitatea lor. Această formulă arată o tendință generală, ca unitate de timp tuturor funcționarilor care nu privesc pot fi efectuate și este puțin probabil să crească numărul de subordonați doar o singură persoană care va determina o dublare a numărului de lovituri la cap. De exemplu, dacă un nou post de adjunct pentru construcția de capital este introdus în personalul unei întreprinderi în curs de dezvoltare, este mai probabil să se aștepte o reducere a sferei de activitate pentru prima persoană decât creșterea contactelor de mai mult de două ori. Dar este incontestabil faptul că, cu un număr mare de executori imediate, capul nu este de fapt în poziția de a gestiona pe deplin întreprinderea și nu poate decât să-și distreze mândria cu iluzia puterii. Potrivit majorității experților, rata de control variază considerabil în funcție de mulți factori, dar în medie este de 3-5 persoane. Reducerea gamei de management este periculoasă datorită apariției unor structuri organizaționale complicate, constând din unități mici cu un număr excesiv de niveluri verticale.
Experiența firmelor moderne de fabricație din Rusia confirmă urgența deosebită a studierii și formării normei de controlabilitate a diferitelor condiții de lucru ale întreprinderilor. Alexander Wulf (SI Realty): „Unul dintre lucrurile pe care le-am luat departe de șantier: pentru a recupera unul din personalul de inginerie și tehnice trebuie să angajeze cel puțin 10 de lucrători care este, în cazul în care numărul de lucrători împărțit la numărul de ingineri și tehnicieni, raportul ar trebui să fie de cel puțin. decât 8 la 1, și chiar mai bine 10 la 1 ". Acest punct de vedere este valabil pentru condițiile de construcție, în care forța de muncă a lucrătorilor este strict unificată și reglementată prin profesie, iar eficiența activității colectivului se îndreaptă spre o interpretare suficient de clară. Likharev Sergey (ramura cunoscută firmă de tun, în limba rusă) consideră că schimbările structurale din cadrul unității poate fi stabilită prin compararea creșterii în fluxul de informații sau materiale (cantitatea de operațiuni bancare, a volumelor de trafic om-ore de valori materiale, etc.) și Controlul asupra subordonaților nu va fi pierdut dacă nu există mai mult de 10 persoane care lucrează în departament.
Regula de controlabilitate a managerului depinde de mai mulți factori:
- tipul de producție (serial, mic, individual), complexitatea și responsabilitatea acestuia;
- disponibilitatea activității managerului cu ajutorul instrumentelor de gestionare tehnică (un calculator personal și baza de date a informațiilor create pe baza acestuia, eficacitatea legăturilor de comunicare existente etc.);
- locul conducătorului în structura ierarhică, de care depinde complexitatea problemelor care trebuie rezolvate, măsura responsabilității sale și, firește, forța încărcăturii emoționale;
- cunoștințele și experiența managerului (arta managementului).
Norma obișnuită de control variază de la trei la șapte direct subordonate executorului. O confirmare a acestor descoperiri curios: uniforma armata romană în compoziția sa, bazată pe principiul șase (6 keying - Centuria, 6 secole - cohorta, cohorta 6 - Legion). Napoleon Bonaparte, comandand mai complex în armată structura sa (infanterie, cavalerie ușoară și grea, mineri, artilerie, etc.), a pus în principiul său de bază trei, și anume a redus norma de controlabilitate (3 plutoni - companie, 3 companii - batalion, 3 batalioane - regiment). Armata sovietică o lungă perioadă de timp sa bazat pe aceeași formulă structurală, și numai în ultimii ani, care au fost deosebit de facilități pentru arme complexe și mobile (forțe de rachete, arme spațiale), unitățile structurale devin autonome cu subordonarea unui singur comandant fiecare (principiu al unității). Orice sistem gestionat trebuie să se dezvolte, să se îmbunătățească, ordinea cresc în el, organizarea structurală este optimizată. Sursa, cauza dezvoltării sunt contradicțiile interne ale sistemului, iar evoluția sistemului depinde de identificarea în timp util a acestor contradicții, reducerea sau eliminarea influenței lor negative. Optimizarea managementului, inclusiv a proceselor de autoreglementare pentru orice sistem complex, fie că este vorba despre o persoană, o echipă de producție sau economia ca întreg, este o condiție de dezvoltare și un garant al activității eficiente.
Veriga slabă în gestionarea economiei naționale a URSS a fost rigiditatea excesivă a structurilor organizatorice, lent pentru a răspunde la schimbările din mediu sau apariția unor noi întreprinderi industriale scopuri. Acest defect este tipic pentru Rusia modernă, în special pentru organizațiile din sectorul public, deși este evident că independența economică fără libertate de acțiune în limitele competențelor și responsabilităților managerilor va fi ineficientă. Orice organizație ar trebui să aibă o anumită libertate (în cadrul reglementărilor sale, fără legile existente nu există o libertate reală), care să stimuleze înflorirea abilităților potențiale și a capacităților creative ale echipei sale.
Aceasta se referă în primul rând la posibilitatea, dacă este necesar, de a îmbunătăți structura organizatorică a întreprinderii, deoarece o structură de management neoptimică este cel mai frecvent defect în activitățile de producție ale mai multor echipe. Structura organizatorică ar trebui să reflecte programul pe termen lung și setul de obiective principale ale organizației, deoarece realizarea obiectivelor este baza activității comune. În cele din urmă, structura trebuie să răspundă schimbărilor din mediul extern și intern. Structura organizatorică este eficientă numai în cazul în care aceasta contribuie la realizarea obiectivelor colective la cel mai mic cost al forței de muncă și a resurselor. Trebuie remarcat faptul că realizarea obiectivelor - nu este doar o soluție eficientă la problemele de producție și, ca urmare, plata corecta, dar, de asemenea, alte modalități de motivare: implicare în rezolvarea problemelor, prestigiul lucrării și încrederea în dezvoltarea carierei. Căutați structura optimă a timpului este adesea însoțită de erori grave: durata mai mare de directori de control, stilul de management incorect ales, încearcă să realizeze economii prin combinarea rudelor pe profilul unităților structurale (SED-Naya Office sau echipamentului de copiere combinate, etc.) .
Decizia este o parte importantă a oricărei activități manageriale. Eficiența managementului se datorează în mare parte calității acestor soluții. Deciziile fixează întregul set de relații care apar în procesul de activitate și de gestionare a organizației.
Dacă comunicările sunt un fel de "nucleu" care pătrunde în orice activitate a organizației, procesul de luare a deciziilor este "centrul" în jurul căruia se învârte viața organizației. O decizie eficientă este necesară pentru a îndeplini funcțiile manageriale. Îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor obiective justificate în situații de complexitate excepțională se realizează prin utilizarea unei abordări științifice a acestui proces, modele și metode cantitative de luare a deciziilor.
LISTA SURSELOR UTILIZATE
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: