Deci, să presupunem că ați organizat compania dvs. și pentru a organiza comportamentul de afaceri cu competență aveți nevoie pentru a construi o structură. Cu alte cuvinte, face ca fiecare lucrător să înțeleagă în ce departament lucrează, ceea ce este cerut de el și căruia îi ascultă. Și pentru dvs., ca lider, va trebui să întrebați rezultatele muncii nu de la toți angajații, ci numai de cei care sunt responsabili pentru propria lor gamă de probleme.
Structura organizatorică a managementului este compoziția interconectării și coordonării diviziilor de management independente și a posturilor separate care îndeplinesc funcții de conducere.
Cadrul de guvernare ar trebui să asigure unitatea relațiilor stabile dintre componentele și funcționarea fiabilă a întregului sistem.
În structura de management există:
- Link-ul de control;
- Stadiul de control.
Linia de management este o unitate separată cu funcții strict definite. Ca legătură de gestionare, poate exista o unitate separată, care îndeplinește o parte din funcția de gestionare, întreaga funcție de gestionare sau un set de funcții de conducere, precum și de manageri.
Stadiul de control este un set de legături care se află la un anumit nivel al ierarhiei manageriale.
Relațiile dintre linii de management (departamente) sunt menținute datorită conexiunilor care sunt de obicei împărțite în orizontală și verticală.
Comunicările orizontale (legături de cooperare și coordonare a părților egale ale guvernării) sunt de natură coordonatoare și sunt, de regulă, un nivel unic. Acestea ar trebui să faciliteze interacțiunea cea mai eficientă dintre diviziile companiei atunci când rezolvă problemele care apar între ele.
Legăturile verticale (subordonate, ierarhice) apar între conducere și subordonare, fiind necesare în ierarhia managementului, adică prezența mai multor niveluri de conducere. Aceste linkuri servesc ca canale pentru transferul informațiilor administrative și de raportare.
Relațiile în structura de management pot fi liniare și funcționale.
Relațiile liniare, adică legături de subordonare în întreaga gamă de probleme, sunt relații în care liderul își realizează puterea și conducerea directă a subalternilor săi.
Legăturile funcționale, adică legăturile de subordonare în limitele realizării unei anumite funcții a conducerii, au un caracter consultativ. Acestea se desfășoară de-a lungul fluxului de informații și a deciziilor de gestionare a diferitelor funcții de management.
Structura organizatorică elementară reflectă o diviziune pe două nivele, care poate exista numai în întreprinderile mici. Cu această structură, partea superioară (liderul) și nivelul inferior (executor) sunt alocate organizației.
Principiul de bază al construirii unei structuri de management liniare este ierarhia verticală, adică subordonarea legăturilor de control de jos în sus (figura 1).
Cu o astfel de structură, principiul conducerii unui singur om este implementat în mod clar: în fruntea fiecărei diviziuni există un lider dotat cu toate puterile și exercitând un control unic asupra unităților subordonate și concentrând toate funcțiile guvernului în mâinile sale.
Structura organizatorică liniară a managementului are următoarele avantaje:
- unitatea de guvernare, simplitatea și claritatea subordonării;
- responsabilitatea deplină a conducătorului pentru execuția unităților subordonate;
- eficiența în luarea deciziilor;
- acțiunile coordonate ale artiștilor interpreți sau executanți.
Dezavantajele acestui tip de structură includ:
- o suprasarcină mai mare a capului, contacte multiple cu subordonații, unități superioare și adiacente;
- cerințe înalte față de calificările managerului;
- Lipsa de flexibilitate, care nu permite rezolvarea problemelor cauzate de condițiile în continuă schimbare ale mediului extern.
Structura organizatorică liniară a managementului se aplică, de regulă, numai în unitățile de producție de nivel inferior (grupe, brigăzi etc.) și, de asemenea, în întreprinderile mici în perioada inițială de formare.
Structura funcțională a managementului se caracterizează prin crearea de unități structurale, fiecare având sarcinile și responsabilitățile specifice definite (Figura 2). În condițiile acestei structuri, fiecare organ de conducere, precum și executantul, este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități manageriale (funcții). Organizația creează un aparat de specialiști care sunt responsabili numai pentru o anumită zonă de lucru.
Eliminarea dezavantajele structurilor de organizare liniare și funcționale într-o anumită măsură, contribuie la așa-numita structură de control liniar-personal-funcțional lineară și furnizarea de muncă administrativă de separare funcțională în unități de diferite niveluri și o combinație de principii de control al funcției liniare și. În acest caz, unitățile funcționale pot efectua soluțiile sale, fie prin intermediul managerilor de linie (într-o structură scară liniară) sau în puterile speciale doar pentru a le aduce la servicii specializate sau executanți individuale la niveluri mai scăzute (în ceea ce privește structura de management-funcțională liniară).
structuri liniare funcționale de bază este, în plus față de principiile liniare de conducere, specializarea activității administrative a subsistemelor funcționale ale companiei (marketing, cercetare și dezvoltare, producție, finanțe și economie, de personal și așa mai departe. N.). Pentru fiecare subsistem funcțional, se formează o ierarhie a serviciilor, perforând întreaga companie de sus în jos (figura 3).
Avantajele structurilor liniar-funcționale sunt notate:
- stimularea specializării în afaceri și specializare în condițiile acestei structuri de management;
- Reducerea duplicării eforturilor în zonele funcționale;
- o mai bună coordonare a activităților în zonele funcționale.
Deficiențele structurilor liniar-funcționale includ:
- posibilitatea contradicțiilor dintre obiectivele unităților structurale și organizația în ansamblu;
- absența unor interconexiuni strânse la nivel orizontal între unități;
- o creștere accentuată a volumului de muncă al șefului companiei și al adjuncților săi din cauza necesității de a coordona acțiunile diferitelor servicii funcționale;
- pierderea flexibilității în relațiile angajaților din cadrul personalului administrativ datorită aplicării regulilor și procedurilor oficiale;
- reacția inovativă și antreprenorială slabă a companiei.
În prezent, structurile clasice funcționale liniare sunt utilizate de companiile mici și mijlocii. Pentru organizațiile mari, abordarea divizională a structurilor de gestionare a clădirilor a devenit dominantă.
Structurile de conducere divizionale se bazează pe alocarea unor sucursale mari de producție și economice, cu furnizarea acestor unități de independență operațională și de producție și transferul la acest nivel de responsabilitate pentru realizarea unui profit. Această abordare asigură o relație mai strânsă de producție cu consumatorii, accelerând în mod semnificativ răspunsul său la schimbările apărute în mediul extern.
Pentru structurile divizionale, este de obicei responsabilitatea deplină a conducătorilor departamentelor pentru rezultatele activităților diviziilor conduse de acestea. Principalul rol în gestionarea companiilor cu structură divizică nu aparține șefilor unităților funcționale, ci șefilor, care conduc departamentele de producție.
Structurarea de sucursale companii produc într-una din cele trei principii ale produsului - ținând cont de particularitățile produselor sau serviciilor furnizate în conformitate cu un accent specific asupra consumatorului și la nivel regional - în funcție de zonele deservite. În acest sens, structurile divizionale sunt împărțite în trei tipuri:
- Divizionară-productive;
- organizațional, orientat spre client;
- Divisional-regională.
Cu structura divizională a produsului, autoritatea de gestionare a producției și a comercializării unui produs sau serviciu este transferată unui singur manager care este responsabil pentru acest tip de produs (Figura 4). Managerii serviciilor funcționale trebuie să raporteze managerului despre acest produs.
Companiile cu o astfel de structură sunt capabile să reacționeze mai repede la schimbările în condițiile concurenței, tehnologiei și cererii consumatorilor. Un dezavantaj semnificativ al structurii produsului este posibila creștere a costurilor datorită dublării tipurilor de lucru omogene pentru diferite tipuri de produse, deoarece fiecare departament de produse își creează propriile servicii funcționale.
Atunci când se creează structuri organizaționale orientate spre client, unitățile sunt grupate în jurul anumitor grupuri de consumatori (de exemplu, armata și industriile civile, producția de uz industrial, tehnic și cultural). Scopul unei astfel de structuri organizaționale este de a satisface nevoile unor clienți specifici, precum și a unei companii care servește doar unui grup (Figura 5).
Structura divizională are următoarele avantaje:
- Aceasta permite companiei de a oferi un anumit produs, client sau zonă geografică cât mai multă atenție ca oferind o mică companie specializată, făcând astfel posibilă pentru a răspunde mai rapid la schimbările din mediul extern;
- se concentrează asupra realizării rezultatelor finale ale companiei;
- conduce la o reducere a gradului de complexitate a managementului cu care se confruntă managerii de rang înalt;
- ajută la separarea managementului operațional de managementul strategic, în urma căruia managementul superior al companiei se concentrează asupra planificării și managementului strategic;
- promovează transferul responsabilității pentru profituri la nivelul diviziunilor, descentralizarea adoptării deciziilor de management operațional;
- oferă o oportunitate de îmbunătățire a comunicațiilor.
Dezavantajele tipului de structuri organizaționale luate în considerare sunt:
Pentru adaptive (organice flexibile), structuri organizatorice caracterizate prin lipsa reglementării birocratică a activităților organelor de conducere, lipsa unei diviziuni detaliată a muncii în funcție de tipul de muncă, nivelurile de estompare de management și un număr mic, flexibilitatea structurii de management, descentralizarea de luare a deciziilor, responsabilitatea individuală a fiecărui angajat pentru performanța generală. Un exemplu de astfel de structură este matricea.
Structura matricei reflectă consolidarea în structura organizațională a societății a două alternative organizaționale (Figura 7): direcția verticală - managementul diviziunilor structurale funcționale și liniare ale societății; direcția orizontală - gestionarea proiectelor individuale, a programelor, a produselor, pentru implementarea cărora sunt implicate resursele umane și cele ale diferitelor divizii ale companiei.
Cu această structură se stabilește divizarea drepturilor managerilor care administrează diviziile și managerii care gestionează implementarea proiectului. Cea mai importantă sarcină a conducerii superioare a companiei în aceste condiții este menținerea unui echilibru între cele două alternative organizaționale.
O caracteristică distinctivă a structurii organizatorice a tipului matricei este disponibilitatea lucrătorilor în același timp, doi manageri cu drepturi egale. Pe de o parte, executivul raportează direct șefului unui serviciu funcțional, care este înzestrat cu competențele necesare pentru punerea în aplicare a procesului de management de proiect, în conformitate cu termenii resurselor alocate și calitatea necesară, iar pe de altă parte, managerul de proiect. Există un sistem de dublă subordonare, bazat pe o combinație a două principii: funcțional și proiect.
Structurile de control ale matricii pot fi de două tipuri. În primul caz, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați, cu membrii permanenți ai echipei de proiect și alți angajați ai departamentelor funcționale care raportează acestora, pe o bază temporară și pentru o gamă limitată de probleme. În același timp, rămâne subordonarea acestor executori la directorii departamentelor, departamentelor și serviciilor. În al doilea caz, numai executorii de la unitățile funcționale relevante pot fi subordonați managerului de proiect.
Avantajele structurii matricei sunt:
- integrarea diverselor activități ale companiei în cadrul programelor în curs de implementare;
- obținerea de rezultate de înaltă calitate pentru un număr mare de proiecte;
- implicarea managerilor de toate nivelurile și a specialiștilor în domeniul activităților active în implementarea proiectelor organizaționale;
- reducând povara asupra managementului de vârf prin delegarea autorității decizionale la nivel mediu, menținând unitatea de coordonare și monitorizând deciziile-cheie la cel mai înalt nivel.
Lista deficiențelor structurilor de matrice include:
- complexitatea structurii matricei pentru implementarea practică;
- subminând principiul conducerii unui om în legătură cu un sistem de subordonare dublă;
- tendința spre anarhie, întrucât drepturile și responsabilitatea dintre elementele sale sunt neclare;
- cheltuielile excesive, datorită faptului că sunt necesare mai multe fonduri pentru a sprijini un număr sporit de manageri.
Iată principalele structuri de conducere. Desigur, structura managementului în procesul de viață al unei firme se poate schimba. Și sarcina dvs., dragi manageri, este să înțelegeți tendințele de dezvoltare ale firmei dvs. și în timp să construiți structura optimă de management pentru a vă potrivi afacerii. Mult noroc.
Trimiteți-le prietenilor: