De ce insistăm ca toate echipele să efectueze retrospective
Cel mai important lucru despre retrospective este comportamentul lor.
Din anumite motive, echipele nu manifestă un interes în a-și păstra retrospectivele. Fără puțină presiune din afară, multe echipe pierd adesea retrospectiva și trec imediat la următorul sprint. Poate este o caracteristică a mentalității suedeză, despre care nu sunt sigur.
Deși, în același timp, toată lumea pare a fi de acord că retrospectivele sunt extrem de utile. Aș spune chiar că retrospectiva este al doilea cel mai important eveniment din Scrum'e (primul este planificarea sprintului), pentru că acesta este momentul potrivit pentru a începe îmbunătățirea!
Desigur, pentru a avea o idee bună, nu aveți nevoie de o retrospectivă, vă poate veni în minte atunci când vă aflați acasă la duș! Dar echipa va sprijini ideea ta? Poate că probabilitatea este mult mai mare dacă ideea se naște în cadrul echipei, adică în retrospectivă, când toată lumea poate contribui la discuția ideii.
Fără retrospective, veți descoperi că echipa se îndreaptă din nou pe aceeași rake.
Cum efectuăm retrospective
Deși formatul principal variază puțin, dar practic facem acest lucru:
• Am alocat 1-3 ore, în funcție de durata discuției.
• Participați: proprietarul produsului, întreaga echipă și cu mine.
• Suntem situați fie într-o cameră separată cu un colț confortabil, fie pe terasă, fie într-un alt loc similar, pentru că ne place să conducem discuția într-o atmosferă relaxată și relaxată.
• De multe ori încercăm să nu ținem retrospective în sala de lucru, deoarece acest lucru risipește atenția participanților.
• Alegem pe cineva ca secretar.
• ScrumMaster prezintă întârzierea sprintului și, cu ajutorul echipei, rezumă rezultatele sprintului. Evenimente importante, concluzii etc.
• Începem seria de discuții. În acest moment, toată lumea are șansa de a spune ce credea că este bun, ce ar putea fi îmbunătățit și ce ar face diferit în următorul sprint. În acest caz, nimeni nu întrerupe.
• Comparăm productivitatea proiectată și reală. Dacă există diferențe semnificative, atunci încercăm să analizăm și să înțelegem de ce sa întâmplat.
• Când se termina timpul, ScrumMaster încearcă să rezume toate sugestiile specifice despre ceea ce putem îmbunătăți în următorul sprint.
Iată un exemplu de tablă din ultima noastră retrospectivă:
De fapt, retrospectivele noastre nu au un plan clar de organizare, dar tema principală este întotdeauna aceeași: "Ce putem îmbunătăți în următorul sprint". Avem trei coloane:
Bine: Dacă a trebuit să repetați acest sprint, atunci am fi făcut exact același lucru.
Ar putea fi mai bine: Dacă doriți să repetați acest sprint, atunci am fi făcut-o diferit.
Îmbunătățiri: Idei specifice cu privire la modul în care se poate îmbunătăți ceva în viitor.
Astfel, prima și a doua coloană se referă la trecut, în timp ce a treia se referă la viitor.
După ce echipele și-au terminat brainstorming-ul pe toate aceste autocolante, aceștia efectuează o "votare punctuală" pentru a determina îmbunătățirile care ar trebui să primească o atenție specială în timpul următorului sprint. Fiecare membru al echipei are trei magneți pe care îi poate folosi pentru a vota. Fiecare membru al echipei poate sculpta magnetiile asa cum ii place, chiar daca toate cele trei sunt imediat pe aceeasi sarcina.
Pe baza acestui vot, vom alege 5 îmbunătățiri pe care vom încerca să le implementăm în următorul sprint, iar în următoarea retrospectivă vom verifica ce am obținut.
Este foarte important să nu vă supraestimați capacitățile. Alegeți doar câteva îmbunătățiri pentru următorul sprint.
Cum să înveți din greșelile altor persoane
Informațiile care apar în timpul retrospectivelor sunt de obicei extrem de importante. Pentru echipa s-au produs vremuri grele, deoarece managerii de vânzări au început să ia programatori de la locul de muncă la întâlnirile lor, astfel încât au jucat rolul de "experți tehnici"? Acestea sunt informații foarte importante. Este posibil ca alte echipe să aibă exact aceleași probleme. Poate că ar trebui să organizăm cursuri speciale pentru produsul nostru pentru departamentul de marketing, astfel încât să răspundă singură la întrebările clientului?
Modurile posibile de a rezolva problemele descoperite de echipa în retrospectivă pot fi utile nu numai pentru ea, ci pentru restul.
Cum de a colecta toate aceste rezultate? Am ales o metodă destul de simplă. O singură persoană (în acest caz I) participă la toate retrospectivele în rolul de "legătură de legătură". Fără formalități.
Ca alternativă, puteți invita fiecare echipă să întocmească un raport privind retrospectiva. Am încercat această metodă, dar am realizat că puțini au citit astfel de rapoarte și chiar mai puțini dintre cei care trag concluzii din citire. Așa că ne-am stabilit pe cea mai simplă metodă.
Cele mai importante cerințe pentru o persoană care va fi o "legătură":
• Trebuie să fie un bun ascultător.
• Dacă retrospectiva este foarte lentă, ar trebui să fie gata să pună o întrebare simplă, dar exactă, care va împinge oamenii la discuție. De exemplu: "Dacă ați putea întoarce ceasul înapoi și remake acest sprint din prima zi, ce ați face diferit?"
• Trebuie să fie de acord să-și petreacă timpul vizitând toate retrospectivele tuturor echipelor.
• Trebuie să aibă puterile necesare pentru a-l ajuta să-și asume implementarea îmbunătățirilor propuse de echipă care depășesc capacitățile echipei în sine.
Această abordare funcționează destul de bine, dar acest lucru nu înseamnă că nu există o abordare mult mai bună. De îndată ce găsiți ceva nou, spuneți-mi.
Schimbare. A fi sau nu să fie
Să presupunem că echipa a ajuns la concluzia că "am comunicat prea slab în cadrul echipei, așa că ne-am amestecat constant și am redesenat soluțiile arhitecturale".
Ce facem cu asta? Organizați întâlniri zilnice pentru a discuta arhitectura? Introduceți noi instrumente pentru a simplifica comunicarea? Creați mai multe pagini în wiki? Poate, da. Și poate nu.
Exemplul de mai sus ("am vorbit atât de puțin în interiorul echipei ...") este un exemplu clasic al celui mai bine rezolvat prin lipsa de acțiune.
Dacă încercați să faceți ceva ca răspuns la fiecare plângere, oamenii vor fi reticenți în a vorbi despre propriile lor chiar și cele mai mici probleme care pot fi teribile.
Probleme tipice care sunt discutate în retrospective
În acest capitol voi încerca să descriu problemele standard care apar în cursul retrospectivelor și posibilele soluții pentru ele.
"A trebuit să petrecem mai mult timp separând poveștile în subtascuri"
Oh, acesta este clasicul genului. În fiecare zi, pe Scrum, îi auzi pe oameni spunând o frază: "Nu știu ce să fac azi". Și trebuie să petreci mult timp în fiecare zi pentru a găsi probleme pentru acești tipi după Scrum. Sfatul meu - faceți-o în avans.
Acțiuni standard: niciuna. Poate că echipa însăși va rezolva această problemă la următoarea planificare. Dacă se repetă din când în când, creșteți timpul pentru planificarea sprintului.
"Foarte des sunt deranjați din afară"
• Cereți echipei să reducă factorul de focalizare pentru următorul sprint, astfel încât să aibă un plan mai realist.
• Cereți echipei să scrie mai multe detalii despre interferență (cine și cât timp). Apoi va fi mai ușor să rezolvați problema.
• Cereți echipei să traducă toate solicitările externe către ScrumMaster sau proprietarul produsului.
• Cereți echipei să selecteze o persoană ca "portar" și să-i redirecționeze orice întrebare care ar putea distrage echipa de la locul de muncă. Acest lucru va permite restul echipei
• concentrați-vă asupra sarcinilor. În acest rol poate acționa ca ScrumMaster, și orice membru al echipei, care va trebui să se schimbe periodic.
"Am luat o grămadă de muncă și am terminat doar jumătate"
Acțiuni standard: niciuna. Cel mai probabil, data viitoare echipa nu va întreprinde o activitate nerealistă. Sau, cel puțin, să le evalueze mai modest capacitățile.
"Avem o mizerie în birou și e foarte zgomotos"
• Încercați să creați o atmosferă mai favorabilă sau să mutați echipa într-o altă locație. Oriunde. Puteți închiria o cameră în hotel (vezi pagina 43 "Cum am aranjat camera de echipă").
• Dacă este posibil, cereți echipei să reducă factorul de focalizare pentru următorul sprint cu o descriere clară a cauzei: zgomot și mizerie în birou. Poate că acest lucru va obliga proprietarul Produsului să înceapă să lanseze un management de nivel superior cu privire la problema dvs.
Slavă Domnului, nu trebuia să transport o echipă în alt loc. Dar dacă trebuie - voi: O)
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: