Folosind acest standard, majoritatea managerilor de proiect din Rusia au reușit să-și îmbunătățească competențele profesionale și să utilizeze tehnologii avansate de management în companiile și proiectele lor. Adoptarea PMBoK ca principală sursă de competență în UE a permis îmbunătățirea culturii manageriale a multor întreprinderi rusești, care sunt în prezent lideri în domeniile lor de activitate.
Alexey Polkovnikov, PMP, vicepreședinte al filialei PMI din Moscova, vicepreședinte al Asociației ruse de management al proiectelor SOVNET
În general, conceptul de document a rămas același - o descriere structurată a proceselor manageriale la nivelul unui singur proiect. Totuși, au apărut informații suplimentare asupra obiectelor legate de managementul programului și portofoliul de proiecte. Structura secțiunilor care descriu organizarea implementării proiectului a fost revizuită în mod semnificativ. Descrierea biroului de management al proiectului a apărut deja în două locuri. Descrierea semnificativă și structurată a naturii și a rolului participanților la proiect și al părților interesate.Procesele de management al proiectelor
PMBoK a crescut în volum (aproximativ 50 de pagini). Acest lucru sa datorat în principal dezvoltării unei secțiuni care descrie succesiunea proceselor manageriale (Capitolul 3 a crescut de la 9 la 27 de pagini). În esență, a existat un ghid destul de bine structurat la succesiunea procedurilor administrative cu descrierea intrărilor și ieșirilor, care are o valoare intrinsecă pentru cititor. În versiunea anterioară a proceselor PMBOK sunt împărțite în majore și minore, și numai procesele de bază sunt legate între ele și sprijin au fost prezentate subset care nu au legătură. Controversate este alocarea de planificare organizațională și planificarea de comunicare a procedurilor planului de dezvoltare a proiectului, precum și decalajul în procedurile de planificare a riscului, și altele. A trebuit să-l explice caracterul general al documentului, oferind un grad ridicat de flexibilitate în descrierea unei anumite proceduri de management de proiect. În noua versiune, diagramele care prezintă succesiunea proceselor sunt reproiectate în mod semnificativ - toate procesele sunt combinate într-o singură secvență, principalele rezultate fiind adăugate. Procesul de inițiere a proiectului include, în plus față de elaborarea unei carte de proiect, procedura de elaborare a unei declarații preliminare a proiectului (declarația de domeniu).
Rezultatele proceselor de management (rezultate, rezultate)
De asemenea, este logic să se acorde atenție schimbărilor în descrierea rezultatelor proceselor de management. În majoritatea proceselor există schimbări în descrierea intrărilor și ieșirilor. În general, există o tendință de scădere a rezultatelor descrise. De exemplu, dacă inițial, ca rezultat al inițierii proiectului la ieșire, pe lângă emiterea documentului privind proiectul, rezultatele au fost descrise, de asemenea, ca fiind numirea managerului de proiect, descrierea ipotezelor și limitărilor, dar numai carta a rămas în noua versiune. O situație similară cu alte procese. De exemplu, în procesele de planificare a gestionării riscurilor, în locul unui număr semnificativ de rezultate, se propune un singur document integrat, "registrul de risc". De asemenea, se atrage atenția asupra modificării denumirii documentului "Planul de proiect" la "Planul de management al proiectului". În principiu, ambii termeni sunt utilizați în practică. Uneori, un plan de management al proiectului este înțeles ca un document mai restrâns care face parte din planul de proiect. Termenul Plan de proiect este mai frecvent în Rusia.
Managementul proiectelor
Modificări mai puțin semnificative în procesele manageriale există în aproape toate celelalte secțiuni ale cunoașterii. Aș atrage atenția asupra noilor procese "Gestionați părțile interesate" și "Estimarea resurselor de activitate".
O altă inovație plăcută este schema de interconectare a proceselor în domeniile cunoașterii, care vă permite să obțineți o imagine mai completă a fiecărei zone.
Serghei Vratenkov, PMP, vicepreședinte al filialei PMI din Moscova
Alexander Kutuzov, PMP
În noua versiune a standardului (și mai precis în continuare doar în proiectul său NBA), în mod semnificativ și mai mult spre raționalitatea, specific și pragmatic, eliminarea ambiguitate și a simplifica. Pe de altă parte, se acordă mai multă atenție așa-numitelor "abilități soft"; Managementul echipei de proiect, gestionarea așteptărilor părților interesate (stakeholders) ale proiectului (a adăugat un proces separat Gestionați părțile interesate), care, în opinia mea, este una dintre cele mai importante competențe și abilități de manageri de proiect (și atât de des, acestea sunt ignorate în proiectele!).
Încântat că mai atent elaborat inițierea proiectului - în cele din urmă curățat în ceea ce privește Carta proiectului, caiet de sarcini, (detaliate preliminar), Planul de management al proiectului.
Dintre modificările majore, trebuie remarcat faptul că accentul se pune pe managementul proiectelor corporative și pe biroul proiectului.
Managerul de proiect a făcut un cadou în comunicarea lor cu biroul public și de proiect - la începutul celui de al treilea capitol cu caractere aldine că fiecare proiect specific nu trebuie utilizat în toate cele 46 de procedeele descrise în standard, ci numai acelea pe care le consideră necesare pentru managerul de proiect cu echipa sa (responsabilitatea pentru selectarea proceselor de management este suprapusă pe același manager de proiect).
Aceasta, desigur, este un manageri de proiect portiță, deci cred că ar trebui să fie determinată de un set de procese obligatorii (și, eventual, documente) pentru toate proiectele (cum ar fi, de exemplu, Domeniu de aplicare Definiție) și de suport, care sunt alese de către managerul de proiect. Deși, bineînțeles, cu managementul proiectelor corporative, acest lucru poate fi determinat în metodologia managementului de proiect al companiei.
Standardul a devenit mult mai bun, mai ușor de înțeles și mai concret (lucru care, desigur, este facilitat de schimbări în stilul de prezentare, de adăugarea schemelor grafice de interacțiune a proceselor) și până când am văzut ce sa înrăutățit.
Alexey Subbotin, membru al Consiliului de Administrație al SOVNET
PMBoK a făcut un mare pas înainte către o abordare "proces". Până în prezent, această abordare este implementată în standardele seriei 9000, în standardele IT moderne și o astfel de îmbunătățire PMBoK va simplifica, fără îndoială, aplicarea sa. Aș dori să menționez mai ales apariția unor diagrame de proces - în versiunile anterioare practic nu exista și era necesar să pierdem timpul și să le restaurăm singuri în text.
Plăcerea și atenția acordată structurării - dezvoltarea WBS se face într-un proces separat, standardul prezentând în cele din urmă structura de defalcare a riscurilor.
Și, bineînțeles, apariția conceptului de portofoliu de proiecte dă speranță că în edițiile viitoare vor exista procese de management al portofoliului.
În concluzie, vreau să observ că standardul a devenit mai convenabil pentru utilizare.
Andrey Belozerov, CPMP, vicepreședinte al filialei PMI din Moscova
Artem Terpugov, directorul Departamentului PMI din Moscova
Trebuie remarcat faptul că standardul acordă acum mai multă atenție gestionării nu numai a unui proiect, ci și unui portofoliu de proiecte, fapt evidențiat de accentul pus pe rolul biroului de proiect și al proceselor de monitorizare.
Gestionarea integrării proiectului a suferit o schimbare puternică, ceea ce confirmă încă o dată necesitatea vitală a acestor procese. În această secțiune, trebuie remarcat apariția unor procese vitale, cum ar fi activitatea directă și gestionarea proiectului, monitorizarea și controlul proiectului.
În noua versiune, importanța echipei de proiect este sporită și aici găsim deja cerințele pentru competența echipei de proiect, care nu a fost disponibilă anterior. Putem vedea noile procese se concentrează pe echipa de proiect: echipa de management de proiect (a gestiona echipa de proiect) și de control al așteptărilor clienților (gestiona părțile interesate).
În general, noua versiune își concentrează din ce în ce mai mult atenția asupra următoarelor aspecte:- îmbunătățirea integrării proiectului ca unul dintre principalele domenii de cunoaștere esențiale pentru implementarea proiectelor companiei;
- apariția proceselor legate de definirea competențelor și cerințelor pentru echipa de proiect;
- apariția și modificarea unei serii deja existente de procese legate de comunicarea echipei de proiect, pentru a îmbunătăți interacțiunea.
- o atenție sporită la managementul portofoliului, care, în opinia mea, a fost o omisiune puternică a versiunilor anterioare.
Versiune imprimabilă
Trimiteți-le prietenilor: