Șeful companiei este una dintre resursele sale valoroase. Cât de dificilă este o organizație de a obține succes, când este condusă de un manager lipsit de experiență sau analfabete.
Dacă erorile unui angajat obișnuit pot fi remediate sau compensate, greșelile unui lider pot fi uneori fatale. Situația devine și mai complicată atunci când nu este vorba de erori accidentale, ci de o abordare de management. În acest caz, considerăm că abordarea managementului este un fel de orientare personală a liderului, pe care îl ia ca bază în comunicarea cu subordonații și în organizarea lucrărilor sale.
Abordarea individuală a managementului afectează mulți factori ai succesului organizației. Nu e de mirare că există o zicală: "Oamenii vin la companie, dar părăsesc liderul." Desigur, se întâmplă ca angajații să rămână. Iar eficacitatea lucrării rămâne, de asemenea, la zero. Ce metodă de gestionare a alege, astfel încât subordonații să fi fost satisfăcuți și compania dezvoltată? Cum să nu te înșeli? Vom analiza 10 abordări ineficiente ale managementului, adesea întâlnite în management. După ce le analizăm, greșelile pot fi corectate.
Abordarea 1. "Sunt cel mai bun specialist"
Nu este un secret pentru nimeni că cei mai buni specialiști sunt adesea liderii. Prin urmare, majoritatea managerilor sunt bine familiarizați cu specificul afacerii și, probabil, au o bună cunoaștere a instrumentelor de management. Nivelul lor de cunoștințe despre practicile de management este de obicei în cultura generală. Și acest lucru nu este adesea suficient pentru aplicarea practică eficientă.
Rezultatul natural al unei astfel de cariere este că managerul preferă să dedice timp unei lucrări familiare, nu conducerii subordonaților. Ca rezultat, funcționează ineficient.
Abordarea managerială este o anumită atitudine personală a liderului, pe care o ia ca bază în comunicarea cu subordonații și în organizarea lucrării sale
Formarea profesională a capului poate deveni o ieșire din situația apărută. De asemenea, ar trebui să formeze o atitudine personală diferită față de "managerul de meserie", să o trateze în același mod în care și-a tratat profesia, în care este cel mai bun, pentru care a fost răsplătit cu promovare. Tot ce a făcut pentru a deveni cel mai bun în domeniul său, acum este necesar să se facă în sfera de conducere ținând cont de specificul lucrării, desigur. Este important să transferați modelul "Eu sunt cel mai bun" la o altă activitate.
Managementul în sine este inițial confruntat în raport cu subordonații, întrucât încalcă echilibrul pe care l-au atins. Nu toți subordonații se bucură de faptul că îi sunt încredințați performanța oricărei lucrări noi sau prezintă un set de cerințe suplimentare pentru conținut deja familiar.
În atitudinea lui față de situația în care sunt într-un fel de obicei reușesc să informeze șeful folosind scuze, plângeri cu privire la ocuparea forței de muncă demonstrative resentimente și congestia, distribuirea inechitabilă a sarcinilor, evaluarea insuficientă a muncii lor, trimiterile la incapacitatea sau lipsa de resurse. Liderul trebuie să depășească rezistența emergentă. Dacă preferă să se retragă, în curând își poate regreta foarte mult.
Managementul este în mod inevitabil asociat emoțiilor negative care apar în cap în procesul de contact cu rezistența subordonaților. Majoritatea oamenilor normali nu simt nici o plăcere din luptele psihologice constante. Liderul este greu să se simtă într-o confruntare cu oameni, alături de care, oricum se poate spune, trece cel mai mult din zi. Simțiți-vă ca un om de la care nici un om din jur nu se așteaptă la ceva bun, destul de neplăcut.
Rezultatul natural al acestui fenomen: atunci când se confruntă cu o alegere de modalități de a îndeplini o sarcină, managerul preferă în mod natural să acorde timp lucrului propriu, nu conducerii. De ce este "natural"? Da, pentru că lucrarea este bine cunoscută și acest lucru poate fi distractiv. Gestionarea, în plus, că cazul este foarte întunecat, deci este și sursa unei întregi bugete de emoții neplăcute.
Managementul este în mod inevitabil asociat emoțiilor negative care apar în cap în procesul de contact cu rezistența subordonaților
Oamenii sunt la fel: nu ne place să arătăm rău în ochii altora. Și de aceea unii lideri sunt tentați să "fie buni"! Un simptom foarte periculos. Este important ca liderul să învețe cum să nu amestece munca personală și formală. Altfel, se încadrează în rețeaua de manipulatori, din care este dificil să ieși.
Rezultatul natural al acestui fenomen este instaurarea liderului "Mai bine pe mine". Învățat de o experiență amară, capul nu îndrăznește să încredințeze uneori chiar subordonatului o lucrare importantă. Care este scopul depășirii și rezistenței subordonaților, dacă, ca rezultat, totul revine la normal?
Adesea, o astfel de decizie este justificată de zicala: "Dacă vrei ca totul să fie bine, fă-l singur." Cu toate acestea, o astfel de instalare poate conduce la o funcționare ineficientă a managerului însuși. El trebuie să-și amintească faptul că sarcina sa este de a obține rezultate prin gestionarea eficientă a subordonaților săi și nu numai prin munca sa personală.
O alternativă la această abordare ineficientă în management poate fi o abordare de coaching. Managerul, folosind această abordare eficientă a managementului, se ocupă cu situații similare. El ajută angajatul să atingă nivelul necesar de calitate a muncii, să-l dezvolte și să se dezvolte independent.
Abordarea 4. "Mă merit"
Unii manageri percep poziția lor ca o recompensă demnă, prezentată lor pentru o muncă grea. Și poate că nu a fost prezentat, ci a fost cucerit de ei într-o luptă competitivă. Orice a fost, dar premiul poate fi acum mândru și ea, în opinia capului, nu îl obligă la nimic. În orice caz, nu îi impune obligații împovărătoare.
Proiectia este abilitatea de a atribui altora trasaturi de caracter si paradigme ale gandirii
Un astfel de conducător ia cu demnitate toate aspectele plăcute ale situației sale și se îndepărtează în toate privințele de îndeplinirea acelor îndatoriri care pot provoca cel mai mic disconfort emoțional. Poate că se așteaptă ca subordonații să-și arate diligența doar din respect pentru meritele sale, decât arata ca un monarh gata să domnească, dar nu să stăpânească și să domnească. Bineînțeles, eficiența structurii va fi mult mai scăzută decât nivelul posibil.
Instalarea "Mă merit" apare adesea la începutul unei cariere, dar nu durează mult. În curând totul intră în vigoare și vine conștientizarea schimbărilor care au avut loc.
Abordarea 5. "Îmi pasă de poporul meu"
Managerul încearcă să gestioneze metode extrem de bune. El stabilește un nivel de salarizare ridicat, oferă o varietate de nimicuri casnice plăcute subordonate - de la mașini ultra-moderne de cafea la aparate de aer condiționat, le cumpără bilete la complexe sportive, organizează în mod regulat evenimente corporate și seturi de operare gratuit.
Situația începe să reamintească o anumită companie prosperă. Cu toate acestea, liderul-binefăcător așteaptă ca, ca răspuns la mâna generoasă împrăștiată de bine, subordonații să răspundă cu o muncă intensă, dezvăluind simultan cele mai bune calități.
O astfel de practică conduce întotdeauna, dacă nu la contrariul, la un rezultat insuficient. Anume: intensitatea muncii subordonaților, dacă crește deloc, nu este prea mult și pentru un timp foarte scurt. Dar toate opțiunile care le sunt oferite, încep să perceapă ca obligatorie și pentru viață garantată. Prin urmare, orice încercare a unui lider de a schimba mila până la mânie ridică cereri sau, interzice Dumnezeu, să reproșeze subordonaților pentru ingratitudine, duc la conflicte prelungite.
O ieșire în această situație poate fi o schimbare ușoară a politicii companiei. Așa cum un avion care zboară în aer nu poate schimba în mod dramatic, ci ar trebui să o facă fără probleme, astfel încât un lider care alege să nu fie "amabil" ar trebui să se schimbe treptat.
Abordarea 6. "Nu înțeleg cum ar putea!"
În psihologie, proiecția se referă la proprietatea de a atribui altor persoane propriile trăsături de caracter, precum și paradigma gândirii. Acest obicei ne oferă o ușurință iluzorie de interacțiune cu ceilalți. Iar adevărul este: de ce tulpinați și cheltuiți energia prețioasă pentru a înțelege trăsăturile individuale ale caracterului, pentru a anticipa o reacție posibilă la cuvintele sale și pentru a urmări feedback-ul real al interlocutorului? Este mult mai ușor să ne imaginăm că contrapartida este imaginea noastră oglindă. Această abordare este tipică pentru majoritatea oamenilor în general și pentru manageri în particular.
Mulți șefi subliniază în mod intenționat distanța și în procesul de contact de lucru se uită peste șefii angajaților lor
Majoritatea managerilor sunt oameni foarte pozitivi și responsabili în ceea ce privește atitudinea lor față de muncă. Nu este deloc faptul că au fost aleși din rândul altor specialiști de atunci. Prin urmare, atunci când atribuie o activitate subordonaților, managerul presupune că ei se vor alătura sarcinilor care le sunt atribuite exact așa cum ar fi făcut dacă ar fi în locul lor.
Cu toate acestea, probabilitatea este mare ca angajatul va petrece timpul pe căutarea celor mai bune oportunități de a îndeplini sarcinile atribuite, și dimpotrivă, selectarea acelor motive, ceea ce va permite să-l nu tensiona deloc. Un lider de multe ori învață despre acest lucru chiar în momentul în care se așteaptă să primească de la subordonat rezultatul inițial interesat de el.
O dată într-o situație ca aceasta, capul experiențele un șoc - „? Nu el nu înțelege“! El pur și simplu nu poate înțelege cum subordonat lui ar putea fi atât de rău să facă, „Deci, aș fi în locul lui“ La capul este teama experimentat dezamăgire similară data viitoare. De aceea, el preferă să lucreze independent, însă angajatul îl folosește exclusiv pentru ridicarea sau încărcarea cu muncă, ceea ce, figurat vorbind, nu dăunează nici bine. Folosirea unei abordări de coaching în management îi ajută pe manager să schimbe această abordare.
Abordarea 7. "Sunt pentru o relație formală"
Se constată faptul că subordonații sunt mult mai atenți față de liderii lor decât liderii față de subordonați. Și mulți sefi subliniază în mod deliberat distanța și în procesul de contact de lucru se uită peste șefii angajaților lor.
Mulți lideri aproape că nu acordă atenție starea de spirit și starea de spirit a subordonaților lor, nu văd în ei o persoană. Din păcate, semnul egalității între contactul emoțional și ingrație este pus în mod nerezonabil. Iar unii lideri sunt pur și simplu frică să devină victima manipulării și să se priveze de posibilitatea de a lua decizii pragmatice.
Toate acestea conduc la sărăcia contactelor emoționale și măresc nivelul de disociere psihologică în structură. Ca rezultat, managerul, poate, păstrează capacitatea de administrare, dar cel mai bine - la nivelul respectării stricte. În același timp, el se lipsește complet de acea resursă puternică, care este inclusă în auto-motivația subordonaților.
O alternativă la această abordare poate fi managementul bazat pe inteligența emoțională.
Abordarea 8. "Plâng prea mult"
Este un fapt incontestabil că remunerația angajaților are o tendință ascendentă continuă. În plus, creșterea globală a pachetelor de compensare nu este absolut adecvată creșterii competențelor, deoarece este legată, în primul rând, de cererea de urgență pe piața muncii.
Este clar că această tendință nu provoacă admirația liderilor limitați de buget. Și ei, în mod conștient sau inconștient, să decidă: dacă vom plăti acest tip de bani, atunci angajatul ar trebui să demonstreze un angajament de muncă se întreabă entuziasm, responsabilitate pentru lucrările atribuite.
Adesea, managerii au o iluzie periculoasă: gestionarea este automată, iar însăși prezența lor în companie trebuie să asigure rezultatul
Dar deseori se face dezamăgire: managerul descoperă dintr-o dată că salariul mare al unui subordonat nu garantează nimic. „Ce. Știi cât îi plătim? Trebuie să-mi petrec atât de mult timp? "- Fraze frecvente ale liderului folosind această abordare. Fiind disperat, liderul se lucreaza pe sine, ceea ce se potriveste destul de subordonatilor sai.
Un sistem bine organizat de relații de muncă și de control se opune acestei abordări.
Abordarea 9. "Lucrez, apoi mă ocup"
Dacă întrebați managerul despre cât timp petrece săptămâna pe conducere, atunci chiar formularea întrebării provoacă surpriză pe scară largă. De foarte multe ori răspunsul sună astfel: "Ei bine, de regulă, lucrez șase zile pe săptămână, aproximativ 10 ore pe zi".
Fraza înaripată "Cred că, atunci există!" Poate fi considerată ca bază a acestei abordări. Este potrivit să realizăm același lanț logic "Eu sunt liderul - sunt la locul de muncă - prin urmare, eu sunt responsabil de management"? Desigur, astfel de raționamente sunt absolut greșite.
Managementul profesional poate fi doar un proces conștient, în timpul căreia șeful înțelege ceea ce face, de ce face doar că, precum și un instrument sau o combinație a celor mai potrivite pentru a asigura rezultatul dorit într-o situație dată.
Din păcate, managerii de multe ori au o iluzie periculoasă: gestionarea este automată, iar însăși prezența lor în companie, indiferent de ceea ce fac, ar trebui să ofere rezultatul dorit. Este normal ca aceste speranțe să nu fie justificate.
Soluția la această problemă este formarea managerului, sporind competențele sale manageriale.
Abordarea 10. "Cred că toată lumea a înțeles"
Managerul crede cu sinceritate că gândirea subordonaților săi coincide automat cu propriile sale gânduri. Reflectând asupra acestora sau a altor aspecte ale lucrării și de a ajunge la o concluzie, se pare că subordonații sunt dispuși să ia aceste descoperiri și le-au ajuns deja în mod independent. Probabil, acest lucru este afectat de un astfel de lanț logic: lucrăm într-o singură companie - obținem aceleași informații - suntem la fel de interesați de rezultate - ne gândim în mod egal. În plus, există o condiție prealabilă pentru reducerea procesului de comunicare și economisirea timpului prețios.
Din păcate, toți oamenii sunt diferiți și procesul de gândire este individual. Chiar dacă oamenii sunt foarte apropiați în ceea ce privește abilitățile și motivația de a furniza informații absolut identice, vor ajunge la concluzii diferite. Capul, care a considerat că nu este necesar să-și explice deciziile și instrucțiunile subordonaților, riscă să întâmpine o neînțelegere, rezistență și inexactitate a sarcinii. Toate acestea, ca regulă, sunt însoțite de resentimente, conflicte, dezamăgiri, poate chiar represiuni.
Competență construită de comunicare și coaching abordare în management rezolva această problemă.
Managerii reprezintă cea mai valoroasă resursă a oricărei întreprinderi. Cât de dificil este să contezi succesul, atunci când managerii nu cunosc cunoștințele și abilitățile moderne ale sarcinilor manageriale de succes. Ei pot suferi de la an la an cu subordonații lor, folosind abordări ineficiente, eronate și metode de gestionare. Dar poți rezolva totul analizând greșelile tale și alegând o cale nouă.
Taisia Vasilishina - Director general al companiei de consultanță "TOP Academia", expert al revistei HRMagazine
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: