Stimulentele, fiind introduse în conștiința lucrătorului și asimilate de el, devin motive de activitate. Primirea de mediul extern de stimulare a pulsului (economic, politic, juridic, social-culturale, și așa mai departe. D.) și trecându-l prin mintea lui, omul extrapolează acest impuls în sine, se corelează cu nevoi, interese, abilități, dorințele, așteptările și țintele au fost .
Ca urmare, dintr-o varietate de opțiuni apare decizia de a acționa în acest fel, și nu altfel. Această decizie se dezvoltă într-o acțiune care duce la un rezultat clar. Rezultatul va fi cu atât mai mare este gradul de adecvare a impulsurilor externe (stimulente) și a reacțiilor (motivațiilor) interne ale lucrătorului. Dimpotrivă, cu cât este mai mare încălcarea acestui echilibru, cu atât mai mare este probabilitatea unei discrepanțe între rezultatele așteptate și cele reale ale muncii lucrătorului. De exemplu, unul dintre angajații oricărei unități care lucrează în aceleași condiții de stimulare (nivelul salariilor, condițiile de muncă etc.), a promis o creștere oficială. Acesta este un motiv puternic care încurajează acest angajat să beneficieze de aceleași stimulente pentru a lucra mai eficient. Cu toate acestea, dacă promisiunea nu se produce pentru un motiv sau altul, motivarea acestui angajat și, în consecință, rezultatele muncii sunt reduse. Din păcate, există multe astfel de situații în practică; acest lucru indică o subestimare clară de către managerii practici ai sferei motivaționale.
Motivele și stimulentele, care acționează ca factori care determină rezultatele finale ale activității umane, nu sunt totuși identice cu celelalte. Motivele sunt cauze și motivații intrapersonale care motivează un angajat să acționeze. Stimulentele, fiind influențe externe, nu coincid întotdeauna cu aspirațiile, prioritățile și preferințele personale ale lucrătorului. În plus, motivele și stimulentele în impactul lor asupra activităților pot să se consolideze reciproc și să fie multidirecționale. De exemplu, un stil rigid de conducere într-o echipă de creație intelectuală poate duce la o "reducere", închiderea lucrătorilor (demotivare) și, ca o consecință, la o scădere a rezultatelor muncii.
Motivele nesatisfăcute ale unui angajat (trupa) organizației, chiar și cu un nivel sporit de stimulente, pot duce la o scădere a performanței până la valori negative. Motivația este procesul de motivare a unei persoane să lucreze în numele atingerii anumitor obiective. A motiva comportamentul înseamnă a fi capabil să înțeleagă și să perceapă nevoile interne ale lucrătorului, sistemul și să-i încurajeze pe oameni să-și aleagă în mod conștient propriile acțiuni pentru a-și satisface nevoile și pentru a-și atinge obiectivele personale și colective. Motivarea angajaților înseamnă, de asemenea, capacitatea de a atinge înțelegerea, percepția și stăpânirea obiectivelor organizației. În acest caz, acțiunile muncitorilor necesare organizației vor fi foarte motivați, iar rezultatele muncii vor fi ridicate.
Stimularea este procesul de reglementare a impactului asupra angajatului asupra factorilor de mediu pentru a-și spori activitatea. Dacă motivația împinge activitatea din interior, stimularea îi atrage din afară cu capacitatea de a satisface nevoile. Stimularea comportamentului înseamnă a crea astfel de condiții externe de influență asupra angajatului, a sistemelor organizaționale care îi induc sau îi obligă să acționeze într-un mod stabilit, prescris pentru a-și atinge obiectivele.
Este evident că, în practică, există un tip de stimulare și motivare a managementului în unitatea lor organică. Este important să cunoaștem trăsăturile lor comune și distinctive și să putem realiza ajustarea reciprocă a mecanismelor de stimulare și motivație.
Experimentul lui Robert Owen, realizat la începutul secolului al XIX-lea la o fabrică de textile, este cunoscut. El a atașat panglici roșii la mașinile celor mai buni muncitori, verde la mașinile muncitorilor cu performanțe medii, iar cele galbene la rata de lucru nereușită. Două luni mai târziu, fără a adăuga lucrătorilor salariile, fără a recurge la orice amenințări și fără a introduce îmbunătățiri tehnice Robert Owen a ajuns la rezultatul dorit - pe toate mașinile au fost birocrația, și anume, standardele trebuie să îndeplinească toți lucrătorii fără excepție ...
Complexitatea gestionării motivației angajaților se datorează complexității transportatorului. Persoana persoanei prin natura ei este unică și unică, ca amprentele degetelor sale. Dominanții comportamentului uman, inclusiv în lumea muncii, sunt propriile sale nevoi, interese, dorințe, abilități, valori, scopuri, așteptări. Pentru fiecare angajat este caracterizat printr-un set individual, un complex personal de factori motivanți. Unificați-o pentru angajați diferiți, chiar și în cadrul aceleiași specialități, profesii, calificarea este imposibilă și nu este necesar să nu pierdeți începutul personal al angajatului.
Pentru a folosi în mod eficient motivația de a consolida impactul managerial și de a atinge obiectivele organizaționale, este necesar să ne imaginăm structura sa ca obiect al managementului. Structura motivației este înțeleasă ca componente și elemente care sunt ordonate într-un anumit mod - nevoi, interese, abilități, dorințe, așteptări, orientări de valoare, atitudini. Să examinăm pe scurt aceste componente.
La baza motivației muncitorului, ca orice persoană, există nevoi. Ele acționează ca surse interne și profunde ale dezvoltării și activității personale. Scara diferențelor în comportamentul diferitor persoane în aceeași situație este un parametru care semnalizează diferențele dintre motivațiile lor. Pe de altă parte, similitudinea acțiunilor aceleiași persoane în situații diferite demonstrează puterea motivației sale interne. În timp ce nevoia nu este satisfăcută, aceasta activează activitatea și o afectează. Practica modernă arată că din punctul de vedere al gestionării celor mai importante sunt trei tipuri de motivație, condiționate de nevoi: în atingerea scopului, în aderare (comuniune) și la putere. Toate acestea sunt deosebit de importante în domeniul managerial. Unele recomandări adresate managerilor cu privire la nevoile diferitelor nivele ierarhice sunt formulate mai jos:
Încurajați și dezvoltați abilitățile creative ale subordonaților.
Un rol important în motivație îl joacă interesul - o formă specială de manifestare a nevoii, care asigură orientarea persoanei spre înțelegerea și atingerea unor scopuri de activitate. Un semn distinctiv al acțiunii de interes este o creștere vizibilă a motivației, manifestată printr-o atenție sporită la obiect, în dinamica gândirii, în tulburările intelectuale și celelalte. Putem presupune că interesul este un catalizator pentru motivație.
În practica conducerii, purtătorii de interese sunt așa-numitele "grupuri conexe". Acestea sunt persoane fizice, grupuri sau organizații care intră într-o anumită tranzacție, un proces contractual în care toți participanții sunt dependenți unul de celălalt. De exemplu, pentru societățile pe acțiuni astfel de grupuri interne și externe includ: proprietarii, personalul (angajați, manageri), finantatori (bancherilor), clienti (consumatori), parteneri (furnizori), societatea (statul). Fiecare grup își aduce propria contribuție specifică la întreprindere și este interesat să compenseze această contribuție sub diferite forme.
Astfel, în repartizarea profiturilor, interesele grupurilor conexe, de regulă, sunt după cum urmează:
proprietarii (acționarii) sunt interesați de dividende;
statul - în creșterea producției și a năsurilor profitului ca bază fiscală;
personalul - în salarii și în cota lor din profit;
finanțatori, investitori, creditori care nu sunt direct asociați întreprinderii - în creșterea profitului ca factor de creștere a prețului acțiunilor, a solvabilității și a acumulării de resurse financiare;
Formarea și dezvoltarea intereselor lucrătorilor de la toate nivelurile, precum și coordonarea și armonizarea acestora în cadrul "grupurilor conectate" este cea mai complexă și mai delicată activitate a managerilor de vârf, în primul rând.
Alegerea comportamentului angajaților (motivație), precum și eficiența muncii este puternic influențată de poziția sa în viață, obiceiuri, tradiții, nivelul de cultură, precum și alte valori acumulate personale, individuale, de multe ori trudnootdelimye de motive. În baza lor, angajatul decide ce să facă și cum. Poate să difere de normele și instrucțiunile general acceptate și să producă abateri semnificative față de rezultatul așteptat de colegi și de conducere. Valorile angajaților nu sunt ceva care poate fi văzut, simțit și, prin urmare, deseori scapă din atenția managerului. Ele pot fi recunoscute și evaluate numai printr-un studiu amănunțit al personalității și al reacțiilor sale, cu mare efort și timp. Dar dacă le puteți identifica, forma și dezvolta într-un spirit de angajament față de obiectivele organizației, atunci efectul va depăși toate așteptările. Aceasta este sarcina în primul rând a managerilor și a managerilor.
Valorile individuale ale managerilor înșiși, în special ale funcționarilor publici, pot afecta radical eficacitatea organizației în ansamblu. De exemplu, gradul de dependență a eficienței administratorului și a funcționarului public la nivelul confortului său personal sau al ambiției sale va determina în mod semnificativ eficiența activităților și instituțiilor organizației, cetățenii dependenți de aceasta. Valorile managerului individual pot interfera cu activitățile organizației, dacă generează acțiuni care intră în conflict cu cerințele, normele și valorile organizației. De exemplu, prietenia personală poate încuraja un manager să păstreze un angajat incompetent la locul de muncă.
Complexitatea și importanța interacțiunii valorilor individuale ale managerului și a valorilor organizației sunt evidente în situațiile întâlnirilor, conferințelor de presă etc. La nivel verbal, verbal, discutarea problemelor are loc de obicei în ceea ce privește valorile organizației. Cu toate acestea, deja poses, gesturi, grimase și intonații pot da valorile și preferințele individuale nerostite și parțial inconștiente. Unul dintre șefii departamentelor poate fi inspirat de perspectiva reorganizării, reînnoirii; celălalt ar putea avea nevoie, în primul rând, de un sentiment de solidaritate cu grupul pe care îl reprezintă, protejându-l de o posibilă reducere a personalului; a treia, dimpotrivă, simte nevoia de loialitate față de conducerea sa; mulți alții, fără ezitare, susțin poziția majorității colegilor-manageri etc. Cu alte cuvinte, identificarea și consolidarea valorilor personale și colective ale personalului este o componentă motivațională importantă a muncii manageriale. Cea mai eficientă modalitate de punere în aplicare a acesteia este exemplul personal al liderului.
Pentru manager, locul central în formarea motivației angajatului ia adesea obiective. Scopul este un rezultat conștient de activitate. Alegat corect (livrat), de înțeles angajatului și obiectivul pe care la adoptat, îl mobilizează pentru a obține rezultatul. În caz contrar, nu se știe unde și ce să se miște, pierdut angajat petrece o mulțime de energie, resurse, și de multe ori nu se obține rezultatul dorit, sau devine el scump, care descurajează puternic angajați. Acest lucru este și mai pronunțat dacă angajatul nu acceptă obiectivul activității comune, îl percepe ca pe o persoană străină.
Alegerea corectă (setarea) scopurilor implică un efect motivant, dacă este caracterizat prin:
claritate și accesibilitate;
ierarhie și prioritate;
trecerea de la termen scurt la promițător;
Colectivitatea discuțiilor și participarea participanților la implementare;
realitatea și corelația cu oportunitățile;
concretență și realizări planificate;
controlul relevanței și revizuirea, dacă este necesar.
Din punct de vedere al managementului, motivația și stimulentele sunt mijloace interdependente de creștere a eficienței personalului. Este important ca managerii și managerii de la toate nivelurile să poată adapta mecanismele de motivare și stimulente pentru a atinge obiectivele organizației.
Motivele sunt principalul factor intern care determină sursele și direcționarea activităților angajatului pentru a crește (sau reduce) eficacitatea și rezultatele muncii. Prin urmare, procesul de formare a motivațiilor angajaților este cea mai importantă funcție a managementului.
În centrul acestor teorii este afirmația că procesul de alegere motivaționale a comportamentului uman (companie de grup), se datorează nu numai impulsurile interioare profunde, dar, de asemenea, influențe externe (stimuli), precum și gradul de motive relație și stimulente, precum și influența acestor relații asupra performanței așteptată .
Reprezentanții teoriilor de proces în mod rezonabil cred că motivația ca un proces prin natura și conținutul său este mult mai complexă decât un stimul local, sau chiar un set de cauze. Conform teoriilor procesului de motivație, lucrătorii evaluează diferite tipuri de comportament prin costuri de muncă măsurabile, care, în opinia lor, pot fi obținute. În funcție de aceasta, are loc o alegere motivată a tipului de comportament și se modifică nivelul de motivație. Dacă gradul de satisfacere a nevoilor (interese, scopuri, dorințe) coincide cu rezultatele așteptate, atunci motivația este consolidată și activitatea pozitivă este activată; dacă nu, atunci slăbește, ceea ce duce la o creștere a pasivității, până la acțiuni distructive și chiar distructive (motivație negativă).
Astfel, controlul asupra teoriei motivaționale care reflectă motivația complexă și supusă unui proces continuu de selectare a unui anumit tip de comportament, mecanisme pentru ei „start“ și estimează rezultatele așteptate pentru a satisface nevoile lor. În termeni practici, aceasta înseamnă că angajatul (grup, organizație) datorită diversității propriilor motive (nevoi, interese, dorințe, așteptări) și influențe de mediu (stimuli) este în mod constant într-o stare de alegere motivațională între valoarea de activități (utile, profitabile) viitoare și costurile pentru punerea lor în aplicare. Optimizarea acestei opțiuni este sarcina principală a managementului motivațional. Merită să investești (venituri) în ruble sau în valută, într-un depozit bancar sau în imobiliare; să plătească impozite sau să le evite; să efectueze ordinea de gestionare în mod necondiționat sau ținând seama de propria poziție etc. Aceste și multe alte alegeri alternative generate de procese și nevoi de dezvoltare motivează
Motivarea comportamentului uman este duală, conține atât principii emoționale cât și raționale. Din punct de vedere al managementului rațional, pragmatic este de preferat să o persoană care acționează ca „mașină inteligentă“ - fără întreruperi sau fără erori, cele mai potrivite și eficiente. Dar o persoană are propriile emoții, pasiuni, aspirații. Prin urmare, atunci când își motivează acțiunile și acțiunile în sine, el este condus de logică, sentimente, bun simț și emoții.
Această dualitate este importantă pentru practica de management. Aceasta implică formarea unor metode de management adecvate care să încurajeze acțiunea, fie pe bază rațională sau emoțională, fie pe baza combinației lor, în funcție de situație, de tipurile de actori și de sarcinile care trebuie îndeplinite. Rationalismul excesiv în management și în autogestionare poate suprima manifestările personale, creative și motivațiile angajatului. Apelul excesiv asupra componentelor emoționale ale motivației poate împiedica munca, îndeplinirea unor sarcini raționale pragmatice.
Articole similare
-
Angajarea personalului ca obiect de motivare - site-ul rezumatelor
-
Biblioteca Voivodina _ Fundamentele managementului - e-carte
Trimiteți-le prietenilor: