Georgy Yakovlevich Goldstein Taganrog Universitatea de Stat de Inginerie Radio
Gestionarea R & D este procesul de luare a deciziilor în condiții în continuă schimbare, revizuirea continuă a programului de cercetare și dezvoltare și reevaluarea componentelor generale și a componentelor sale. Este normal pentru șeful sferei de cercetare și dezvoltare că oricare dintre acțiunile sale este înconjurat de incertitudini atât de ordin intern, cât și de ordin extern. În orice moment, poate apărea o problemă tehnică neprevăzută, necesitatea redistribuirii resurselor, noi estimări ale oportunităților de piață. Prin urmare, orice sistem de planificare și gestionare a cercetării și dezvoltării ar trebui să fie suficient de flexibil, iar caracterul dinamic al situației necesită o mai mare atenție managerială decât în orice alt domeniu de activitate.
Fiecare proiect ar trebui să înceapă cu o declarație clară a scopului. Deoarece succesul final este determinat pe piață, atunci obiectivele trebuie să fie determinate de nevoia pieței. În primul rând, acesta este un segment de piață și caracteristicile sale interdependente (mărimea, prețul admisibil, cerințele pentru eficiența tehnică și timpul de retragere a produsului). Produsul, la rândul său, trebuie determinat prin eficacitatea acestuia, prețul și data producerii. Toate aceste caracteristici sunt interdependente și, prin urmare, este necesară o anumită procedură iterativă pentru clarificarea scopului.
O atenție deosebită ar trebui acordată nivelului tehnic al produsului pe care acest segment de piață îl va solicita cel mai probabil. Redundanța parametrilor va crește cu siguranță costurile de cercetare și dezvoltare și de producție, precum și timpul de dezvoltare și, prin urmare, vor reduce profitabilitatea.
În etapa de definire a proiectului inițial, este esențial să ne concentrăm mai mult pe cererea pieței și pe gradul de satisfacție a acesteia decât pe deciziile privind tipul de produs final (trebuie avut în vedere că în procesul de dezvoltare vor apărea soluții alternative). Secvența deciziilor ar trebui să fie: - ce trebuie realizat; - Cum să traducem acest lucru într-un plan practic; - care dintre alternativele sunt cele mai promițătoare.
Numai după căutările exhaustive și selectarea celui mai atractiv concept al proiectului ar trebui să se acorde atenție detaliilor tehnice și specificării programului de lucru. Definiția proiectului ar trebui să fie scurtă și nu ar trebui să limiteze libertatea echipei de a găsi noi soluții. În același timp, ar trebui să conțină obiective clar formulate, repere pentru parametrii tehnici, costuri și durata dezvoltării.
Pentru gestionarea proiectului, este necesară o bază de informare adecvată. Ca atare, sunt utilizate următoarele: - criteriile de evaluare a proiectelor; - estimările și ipotezele pe care sa bazat decizia de selectare a proiectului; - definirea proiectului; Planul de implementare a proiectului.
Bineînțeles, este extrem de important să actualizăm în timp util toate tipurile de informații provenind din alte departamente ale companiei (marketing, servicii financiare etc.). Structurile de management organizațional, cum ar fi matricea, contribuie în cea mai mare măsură la acest lucru.
Sistemul de management al proiectului ar trebui să fie adecvat domeniului său de aplicare, complexității, gradului de incertitudine și locului din portofoliul de proiecte de cercetare și dezvoltare. Acesta ar trebui să ofere: - o evaluare a progresului în rezolvarea fiecărei sarcini, a costurilor și a duratei muncii; - identificarea acelor sarcini care nu corespund programului, o evaluare a consecințelor acestuia pentru progresul general al proiectului; - modificarea evoluției proiectului în ansamblu față de costurile planificate și data finalizării.
Una dintre dificultățile în gestionarea cercetării și dezvoltării este alocarea eficientă a resurselor. Aceasta se datorează următoarelor motive.
1. Este necesar ca valoarea totală a resurselor de cercetare și dezvoltare să fie relativ stabilă în timp.
2. Resursele sunt investite fie în echipamente care au un cost fix, indiferent dacă sunt utilizate sau nu, sau în plata personalului; ambele sunt resurse specifice și non-interschimbabile.
3. Fiecare proiect necesită o combinație diferită a acestor resurse și datorită incertitudinii din cadrul proiectelor, este imposibilă alocarea exactă a resurselor.
Pe măsură ce proiectul se deplasează de la cercetarea și dezvoltarea aplicate la ROC, acesta suferă modificări, inclusiv în metodele de management (Figura 1).
Fig. 1. Modificarea factorilor de luare a deciziilor manageriale în procesul de cercetare și dezvoltare
Arta de conducere constă în punerea în aplicare a intenției. În domeniul cercetării și dezvoltării, mai mult decât în oricare altul, depinde de persoanele care fac parte din proiect "echipa". Creativitatea și spiritul antreprenorial nu pot fi planificate, dar condițiile în care se pot deschide efectiv depind în mare măsură de deciziile de management. Implementarea planului nu poate fi eficientă decât dacă este percepută ca reală de cei care sunt responsabili pentru implementarea acestuia. Prin urmare, caracterul și stilul de conducere al managementului de vârf reprezintă o componentă vitală a succesului proiectului.
Profilul financiar al proiectului nu poate fi determinat cu suficientă precizie. Cu toate acestea, este necesar să se știe că forma sa actuală este în mare măsură determinată de deciziile de management al cercetării și dezvoltării.
Într-adevăr: - Data scoaterii produsului din producție este în mare parte o funcție a managementului bazată pe principiile stabilite în primele etape ale proiectului; - durata ciclului de viață al produsului depinde aproape exclusiv de data intrării sale pe piață. Prin urmare, managementul cercetării și dezvoltării ar trebui, în primul rând, să se concentreze pe reducerea termenilor de cercetare și dezvoltare; - condițiile de "timp de cumpărare" sunt cele mai favorabile atunci când prețul de timp este scăzut. Prin urmare, o disciplină temporară strictă ar trebui introdusă deja în primele etape ale programului. Pe măsură ce se dezvoltă proiectul, capturarea timpului pierdut și corectarea programelor rupte devin mai scumpe.
Relația dintre strategia firmei, politicile acesteia, cerințele pieței și managementul cercetării și dezvoltării, inclusiv planificarea, gestionarea și implementarea proiectelor de cercetare și dezvoltare, este reflectată în Fig. 2.
Fig. 2. Planificarea și managementul proiectului
Următoarele structuri organizatorice de gestionare a activității inovatoare sunt cele mai utilizate: - managementul pe discipline; - managementul proiectului; - organizarea pe produs; - organizarea matricelor; - Gestionarea riscului.
Departamentul de Disciplină este cel mai răspândit utilizat în firmele inovatoare angajate în principal în cercetare. Această structură este bine adaptată la dobândirea de noi cunoștințe în domenii speciale. Cu toate acestea, concentrarea eforturilor pe discipline subliniază importanța proiectului ca entitate organizată și este greu de potrivită pentru TOC.
Biroul de proiect presupune crearea unor comitete speciale sau a unui lider administrativ care să coordoneze activitatea pentru fiecare proiect și este, de asemenea, un lider științific și tehnic.
Atunci când sunt organizate pe produse, domeniul de activitate al companiei poate fi împărțit în mai multe industrii, fiecare fiind asociat vânzării produselor din același grup sau acelorași clienți (structura de management divizional [1]). În același timp, cercetarea și dezvoltarea pot fi organizate astfel încât să corespundă structurii departamentelor sau să se desfășoare în cadrul departamentului central de cercetare și dezvoltare sau prin distribuirea unui program științific și tehnic între unitățile corespunzătoare ale departamentelor.
Structura matrice a managementului cercetării și dezvoltării este cea mai logică și răspândită în prezent (inclusiv în Rusia) [1]. Oferă o diviziune clară a responsabilității manageriale și profesionale pentru proiect. Acest sistem are avantaje în ceea ce privește atingerea obiectivelor companiei, claritatea funcțiilor managerului de proiect, șeful unei unități specializate și dezvoltatorul.
Raportul dintre cerințele administrative și profesionale stabilite de către organizația matrice reprezintă un compromis, asigurarea riguroasă a obiectivelor proiectului și, în același timp, interesele majorității personalului, păstrarea și consolidarea potențialului științific și tehnologic al companiei pe termen lung. În cadrul organizației matrice, alte servicii ale companiei sunt ușor implicate în implementarea proiectului. atenția lider de proiect (supervizor de cercetare științifică, designer-șef al R & D), ar trebui să se concentreze pe gestionarea proiectului într-o măsură mai mare decât decizia individuală a problemelor științifice și tehnice. El este persoana care ia deciziile, aplicându-și experiența și cunoștințele pe tot parcursul proiectului. Succesul proiectului se transformă în succesul personal al liderului său.
Șefii unităților specializate sunt în subordonare dublă. Cu toate acestea, claritatea deciziilor curente pentru aceștia privind proiectul, capacitatea de a lua rapid în considerare opinia lor competentă compensează acest neajuns.
Specialiștii științifici și tehnici individuali, care lucrează în cadrul unei "echipe" complexe, urmăresc obiective concrete și tangibile. Fiind specialiști în disciplinele lor, acești angajați dobândesc un statut superior într-o "echipă interdisciplinară". În același timp, ei păstrează legătura cu disciplina lor și nu pierde ocazia de a contacta șeful departamentului specializat pe probleme profesionale. Deoarece majoritatea specialiștilor din domeniul științific și tehnic doresc să lucreze la sarcini specifice, organizarea matricelor de cercetare și dezvoltare este bine primită de către personal.
Termenul de risc este folosit pentru a descrie o organizație inovatoare care este creată pentru a reproduce multe semne ale unei afaceri mici într-o companie mare. Scopul principal este acela de a asigura o responsabilitate maximă pentru progresul inovării de către o persoană - "managerul de risc", care este liber să utilizeze resursele alocate acestuia cu o interferență minimă externă. În esență, este o companie de inovare a fiicei companiei. De obicei, acest management este folosit pentru câteva proiecte excepțional de promițătoare și operează alături de organizația existentă.
Dimensiunea relativ redusă a organizației și comunicările scurte asigură flexibilitatea maximă a managementului pe măsură ce proiectul se dezvoltă, deoarece managerul de risc este, în esență, directorul general al proiectului și oferă atât cercetare, dezvoltare, producție, cât și intrarea pe piață pentru un produs nou.
În tabel. 1. sunt date caracteristicile comparative ale structurilor organizaționale în domeniul cercetării și dezvoltării, ceea ce va permite abordarea cea mai conștientă a selecției unei anumite structuri de management a unei firme inovatoare.
Caracteristicile structurilor organizatorice ale C & D
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: