În cazul descentralizării, chestiunea modului de împărțire a activităților angajaților organizației pe orizontală, adică, Pentru a determina sarcinile pe care fiecare unitate structurală ar trebui să le rezolve. Un alt punct important în construirea unei organizații este divizarea muncii pe verticală. Decideți ce element al structurii ierarhice trebuie să fie luat de cele mai importante decizii, este afacerea conducerii organizației. Aceasta determină forma structurii organizaționale și eficacitatea deciziilor manageriale. Șeful trebuie să delege subordonatului un astfel de domeniu de competență pe care acesta din urmă trebuie să-l rezolve sarcinilor care îi sunt atribuite. Dacă rata de administrabilitate devine ridicată, trebuie introduse niveluri suplimentare de control pentru a evita pierderea coordonării.
Organizațiile în care managementul superior își rezervă majoritatea competențelor necesare pentru a lua decizii critice se numesc CENTRALIZATE. ORGANIZAȚIILE DECENTRALIZATE sunt organizații în care puterile sunt distribuite la niveluri inferioare de guvernare. În organizațiile puternic descentralizate, managerii de nivel mediu au competențe mari în domenii specifice de activitate.
Grad de centralizare În practică însă nu există organizații complet centralizate sau descentralizate. Astfel de organizații sunt doar punctele extreme între care se află toate tipurile de structuri întâlnite în practică. Gradul de centralizare variază de la o organizație în care majoritatea competențelor necesare pentru a lua decizii critice rămân la cel mai înalt nivel de conducere, la o organizație în care majoritatea acestor drepturi și puteri sunt delegate la niveluri inferioare de guvernare. Diferența este numai în gradul relativ de delegare a drepturilor și puterilor. Prin urmare, orice organizație poate fi numită centralizată sau descentralizată numai în comparație cu alte organizații sau în comparație cu ea însăși, dar în alte perioade.
Pentru a înțelege cât de centralizat poate fi organizația, stabiliți următoarele caracteristici:
1. Numărul deciziilor luate la niveluri inferioare de conducere. Mai multe decizii luate de managerii de nivel inferior sunt mai descentralizate.
2. Importanța deciziilor luate la niveluri inferioare. Într-o organizație descentralizată, managerii de nivel mediu și inferior pot lua decizii legate de cheltuielile cu resurse semnificative.
3. Consecințele deciziilor luate la niveluri inferioare. Dacă liderii de nivel inferior pot lua decizii care afectează mai multe funcții, atunci organizația este descentralizată.
4. Numărul controlului asupra muncii subordonaților. Într-o organizație foarte descentralizată, managementul de vârf verifică rareori deciziile zilnice ale directorilor subordonați, pe baza presupunerii că toate aceste decizii sunt corecte. Evaluarea acțiunilor de management se bazează pe rezultatele obținute, în special pe nivelul de rentabilitate și creștere a organizației.
Într-o organizație, unele departamente pot fi mai centralizate decât altele.
Vorbind despre un anumit grad de centralizare sau descentralizare, determinăm măsura în care managementul superior este delegat la niveluri mai scăzute de autoritate decizională în domenii precum determinarea prețurilor, dezvoltarea produselor, marketingul și eficiența activității unităților structurale. Chiar și într-o mare măsură organizațiile descentralizate, managementul își rezervă dreptul de a lua decizii cu privire la aspecte precum definirea obiectivelor și obiectivelor generale ale organizației, planificarea strategică și formularea politicii firmei.
Factorii care determină gradul de descentralizare
Am descentralizat o mulțime de susținători. Acest lucru se explică parțial prin faptul că în ele se află ideea că oamenii sunt în mod inerent capacitatea de a face față cu succes sarcinilor, și parțial - dovezi ample ale eficienței unor astfel de structuri. Una dintre cele mai convingătoare dovezi a fost prezentat lui Peter Drucker. El a fost unul dintre primii care a început să studieze experiența creării unei organizații descentralizate: descentralizarea „General Motors“, realizată de către Alfred P. Sloan. Bazat pe succesul aparent de descentralizare, Drucker a concluzionat că „regula de bază pentru orice organizație este de a implica cel mai mic număr de niveluri de management și de a crea cel mai scurt lanțului de comandă.“
Majoritatea corporațiilor mari au o organizație descentralizată. Structura lor generală se bazează pe principiul descentralizării federale, în care șefii celor mai importante ramuri pot acționa aproape în mod autonom în toate aspectele legate de produsele pe care le produc. Cu toate acestea, chiar și susținătorii aprigi ai descentralizării recunosc că nu este singurul mijloc pentru orice situație. Atât centralizarea, cât și descentralizarea au dezavantajele lor.
Avantajele centralizării și descentralizării
1. Îmbunătățește controlul și coordonarea funcțiilor independente de specialitate, reduce numărul deciziilor eronate luate de managerii neexperimentați.
2. Un management centralizat puternic evită situația în care unele departamente ale organizației cresc și se dezvoltă în detrimentul altora sau al organizației în ansamblu.
3. Gestiunea centralizată face posibilă utilizarea mai economică și mai ușoară a experienței și a cunoștințelor personalului organului administrativ central.
1. Este imposibil în mod central să gestionăm organizații deosebit de mari din cauza cantității mari de informații necesare pentru aceasta și, prin urmare, a complexității procesului de luare a deciziilor.
2. Descentralizarea dă dreptul de a lua decizii liderului care este cel mai apropiat de problemă și de aceea cel mai bine îl știe.
3. Descentralizarea stimulează inițiativa și permite individului să se identifice cu organizațiile. Cu o abordare descentralizată, cea mai mare subdiviziune a organizației pare liderului să fie mică și poate să înțeleagă funcționarea, să o controleze pe deplin și să se simtă ca parte a acestei unități. Un astfel de lider poate experimenta același entuziasm în diviziune ca și întreprinzător în întreaga sa afacere.
4. Descentralizarea ajută la pregătirea unui tânăr lider pentru poziții superioare, oferindu-i posibilitatea de a lua decizii importante chiar la începutul carierei. Acest lucru asigură afluxul de lideri talentați în organizație. În același timp, timpul pentru promovarea pe posturile de conducere devine mai scurt, iar descentralizarea contribuie la faptul că un lider tânăr ambițios rămâne în firmă și crește cu el.
Integrarea structurii Pentru a realiza potențialul de specializare, managementul trebuie să introducă în structura organizatorică un mecanism de coordonare și integrare a tuturor diviziilor. INTEGRAREA este procesul de realizare a unității eforturilor subsistemelor (diviziunilor) ale organizației pentru realizarea sarcinilor și obiectivelor acesteia
Impactul integrării asupra realizării obiectivelor organizației Pentru a integra în mod eficient organizația, managementul trebuie să țină cont în mod constant de obiectivele generale ale organizației și să le reamintească angajaților în mod constant necesitatea concentrării eforturilor asupra obiectivelor generale. Nu este suficient ca fiecare departament și fiecare angajat al unei organizații să lucreze eficient pe cont propriu. Managementul ar trebui să vadă organizația ca un sistem deschis. "Sănătatea" întregii organizații va suferi dacă unitățile nu sunt integrate efectiv în structura sa globală. Mai mult decât atât, trebuie avut în vedere faptul că o integrare slabă poate începe să afecteze eficacitatea organizației doar la câteva luni după șase sau chiar un an de la apariția situației.
Metode pentru realizarea unei integrări eficiente Este important de subliniat faptul că alegerea unei metode adecvate de integrare depinde de mediul în care organizația trebuie să acționeze. Unul dintre ele este acela de a elabora reguli și proceduri adecvate. Cu toate acestea, această metodă este eficientă numai în condițiile unui mediu extern relativ stabil și previzibil. În organizațiile care funcționează într-un mediu în schimbare rapidă, o modalitate mai eficientă de integrare este stabilirea unor relații și relații personale puternice și utilizarea mai intensă a formelor organizaționale, cum ar fi comisiile, grupurile de lucru interimare, comisiile și reuniunile inter-departamentale.
Trimiteți-le prietenilor: