Evaluarea profesională a personalului este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale unei persoane cu cerințele unei poziții sau unui loc de muncă.
Există două tipuri principale de evaluare a afacerilor: evaluarea candidaților pentru o postură vacantă sau locul de muncă în selectarea personalului și evaluarea periodică actuală a angajaților în evaluarea personalului (figura 4.2). Dacă este necesar, se pot efectua evaluări suplimentare la selectarea candidaților pentru formare, promovare, transfer în rezervă,
și altele asemenea. Evaluarea este posibilă și prin rezultatele învățării, prin monitorizarea progresului de adaptare a lucrătorilor etc. O scurtă descriere a metodelor de evaluare a personalului de conducere este prezentată în tabelul. 4.1.
Selecția personalului face parte din procesul de recrutare asociat cu alocarea unuia sau a mai multor candidați pentru o poziție vacantă din numărul total de persoane care solicită o funcție dată
Metode de evaluare a personalului
(interpretarea general acceptată a termenului). Selecția personalului, după cum sa menționat deja, nu se realizează numai în cazul angajării angajaților și, prin urmare, în general, ar trebui privită ca un proces de selectare a unei persoane conform criteriilor stabilite
anumite metode de evaluare din numărul total al angajaților care îndeplinesc aceste criterii.
Într-o economie de piață, calitatea personalului a devenit principalul factor care determină supraviețuirea și situația economică a organizațiilor rusești. Selecția angajaților a fost întotdeauna judecată foarte atent, deoarece calitatea resurselor umane determină în mare măsură posibilitățile și eficiența utilizării ulterioare, însă în trecut s-au limitat la evaluarea calității solicitanților care au depus cereri de muncă din proprie inițiativă. În prezent, am trecut la metodele active de căutare și recrutare de personal. Acum ei încearcă să atragă cât mai mulți candidați la organizație, procedura de selecție însăși fiind îmbunătățită. În trecut, capul a ales adesea un angajat fără ajutorul serviciilor de personal. El sa bazat pe intuiția și experiența sa, precum și pe recomandările din trecut. Erori frecvente au condus la concedierea angajatului și la înlocuirea acestuia cu unul nou. O astfel de abordare în condițiile moderne nu este numai ineficientă din punctul de vedere al îndeplinirii cerințelor pentru forța de muncă calificată, ci și pur și simplu costisitoare.
Lucrătorii serviciilor de personal au simțit de mult timp necesitatea unor proceduri mai sigure și mai sigure. Creșterea eficienței și a fiabilității selecției este asociată cu verificarea succesivă a calității afacerii și a calității personale a candidatului, pe baza unor metode complementare de identificare a acestora și a surselor de informații. Se efectuează selecția în etape a candidaților. De fiecare dată când oamenii care au găsit o discrepanță clară cu cerințele sunt examinați. În același timp, ori de câte ori este posibil, se utilizează o evaluare obiectivă a cunoștințelor actuale și a gradului de stăpânire a candidatului cu abilitățile de producție necesare. Astfel, se creează un sistem complex în mai multe etape pentru selectarea resurselor umane. Experiența SUA a arătat că tehnicile de intervievare (Ys of firms) au devenit comune, două treimi dintre firme folosesc întrebări și aproximativ 1/3 din serviciile centrelor de evaluare.
Se disting următoarele etape de ocupare a postului vacant de specialist sau de lider:
• dezvoltarea cerințelor locului de muncă; Ca urmare, căutarea ulterioară este limitată la solicitanții care au calificările necesare pentru muncă;
• căutarea largă a solicitanților; sarcina este de a atrage cât mai mulți candidați posibil pentru a participa la concurs, îndeplinind cerințele minime;
• verificarea solicitanților care utilizează o serie de metode formale în scopul eliminării celor mai grave, efectuate de personalul de serviciu;
• selectarea unui post din rândul mai multor candidați; se efectuează, de obicei, de către conducător în vederea încheierii serviciilor de personal și a datelor privind diverse verificări și teste.
Managerii de linie și serviciile funcționale participă la procesul de selecție. Aceste servicii ar trebui să fie însoțite de psihologi profesioniști pentru a utiliza cele mai moderne metode.
Liderul imediat, și uneori un cerc mai larg de lideri, participă la selecție în etapele inițiale și finale. Ele au cuvântul decisiv în stabilirea cerințelor pentru poziția și alegerea unui anumit angajat de la numărul ales de serviciul de personal.
Angajarea unui angajat este precedată de o idee clară despre funcțiile pe care le va îndeplini, sarcini și îndatoriri, drepturi și interacțiuni în cadrul organizației. Pe baza unor cerințe pre-formulate, oamenii sunt selectați pentru o anumită poziție, iar importanța acestora față de aceste cerințe este foarte importantă.
În acest sens, filosofia de selecție a personalului la firmele americane diferă de filozofia sistemului modern de management japonez. Într-un anumit sens, în întreprinderile japoneze, organizația este adaptată unei persoane. În selectarea angajaților într-o măsură mai mică decât în SUA, să acorde o atenție la cunoștințe specifice, abilitățile și experiența necesare pentru intrarea imediată în birou, concentrându-se pe capacitatea personală și calitatea educației.
Acest lucru se explică prin faptul că un lucrător sau angajat japonez este admis în organizație, de regulă, de foarte mult timp. Chiar și absolvenții celor mai bune universități din Japonia sunt inițial înscriși în funcții de rang și fișiere. Formarea specială în dobândirea de abilități specifice de producție și experiență are loc la firma în sine. Selectarea în managementul superior și mediu se efectuează, în principal, din partea angajaților firmei și luând în considerare principiul precedent. Întregul sistem de lucru cu personalul firmelor mari este adaptat la angajarea pe tot parcursul vieții.
Cu toate perspectivele modelului japonez, este evident că, cu excepții rare, nu poate fi recomandat și implementat în situația actuală a crizei economice și incertitudinea condițiilor de activitate economică a organizațiilor interne.
În practica de lucru cu cadrele managerilor sunt evidențiate patru scheme principale pentru înlocuirea posturilor: înlocuirea de către manageri și specialiști cu experiență selectați în afara organizației, înlocuirea de către tineri specialiști, absolvenți de universități; promovarea într-o poziție superioară a propriilor angajați, care vizează ocuparea postului vacant, precum și o combinație de promovare și rotație în pregătirea rezervelor managerilor.
Atunci când selecționați manageri pentru post, ele pornesc de la necesitatea de a căuta candidații care îndeplinesc cel mai mult toate cerințele. Organizațiile de astăzi depun eforturi serioase pentru a-și dezvolta propriii angajați, pentru a-și îmbunătăți abilitățile și pregătirea practică pentru a le educa mai multă responsabilitate. Cu toate acestea, în acest caz, este posibilă o lipsă de candidați calificați în cadrul organizației. În toate cazurile (inclusiv o muncă bună cu o rezervă) se consideră necesar să se umple posturile de manageri și specialiști pe bază concurențială, adică luarea în considerare a mai multor candidați la sediu, de preferință cu participarea unor candidați externi.
În selecția pentru postul de numărul de persoane din organizație, este important să se țină seama de faptul că evaluarea muncii lor nu oferă informații complete despre capacitățile angajaților în timp ce avansează într-o poziție mai înaltă sau transfer la alte. Mulți angajați pierd eficiență atunci când se mută de la un nivel la altul sau de la un post de natură funcțională la postul de manager de linie și invers. Trecerea de la lucrul cu funcții similare, pentru a lucra cu diverse funcții, de la locul de muncă, limitată în principal de relații interne, lucrează cu numeroase relații externe - toate aceste mișcări implică modificări semnificative care slabesc valoarea rezultatelor de evaluare a activității ca un indicator al succesului viitor.
În practica americană, se recunoaște că deciziile de personal adecvate nu pot fi găsite până când cerințele pentru poziție sunt determinate atât de bine încât candidații individuali pot fi comparați cu standardele stabilite.
În determinarea cerințelor pentru candidații pentru funcții de conducere în firmele din SUA se bazează pe reguli care pot fi formulate după cum urmează.
1. Orice alegere a unui funcționar este un compromis inevitabil -
chiar și cei mai buni lucrători au deficiențe, cheia selecției trebuie să fie o idee clară asupra calităților necesare pentru această poziție și care poate fi neglijată dacă este necesar.
2. Diferitele combinații de calități pot fi echivalente cu performanța unei poziții.
3. Managerii și profesioniștii ar trebui să acorde o atenție pentru a face de multe ori o greșeală și la stabilirea cerințelor pentru poziția de a face o distincție clară între calitățile care sunt un must-have pentru a lucra la primirea, și cele care pot fi achiziționate de la sosire. Nu intrați fără a fi nevoie de cerințe suplimentare de calificare. În ceea ce privește un post pentru care există puțini solicitanți, acest lucru este în special
este nedorit. În astfel de cazuri, cerințele pentru poziție trebuie să se limiteze la calități în absența cărora candidatul nu va putea să-și desfășoare activitatea.
4. Creșterea cerințelor pentru calitatea de astăzi poate afecta subestimarea potențialului total al angajatului și calificarea, care va fi cerută în viitor.
5. Definirea clară a cerințelor pentru post ar trebui să excludă subiectivitatea inevitabilă a evaluărilor.
6. Cu cât este mai mare numărul, în limite rezonabile, al candidaților luați în considerare pentru fiecare post, cu atât mai mare este probabilitatea ca selecția să aibă rezultate pozitive; Cu cât sunt mai puțini candidați, cu atât va fi mai probabil să se facă un compromis serios cu privire la o serie de calități importante.
7. La stabilirea calificărilor pentru o poziție care face parte din conducerea superioară sau din altă echipă de manageri, puteți încerca să compensați unele
părțile acestei echipe, condiționate de caracteristicile profesionale și personale ale membrilor săi, care au formulat cerințele suplimentare corespunzătoare pentru candidat. Studiile arată că climatul organizației, personajele celorlalți membri ai conducerii determină, de asemenea, caracteristicile specifice necesare candidaților pentru această funcție.
Selectarea candidaților pentru o funcție vacantă se face din rândul solicitanților pentru postul vacant al unui manager sau al unui specialist în management, prin evaluarea calităților de afaceri și personale ale candidaților.
Sunt utilizate metode speciale, care iau în considerare sistemul de afaceri și caracteristicile personale, care acoperă următoarele grupe de calități:
1) maturitatea socială și civică;
2) atitudinea față de muncă;
3) nivel de cunoștințe și experiență de lucru;
4) aptitudini organizatorice;
5) capacitatea de a lucra cu oamenii;
6) capacitatea de a lucra cu documente și informații;
7) capacitatea de a lua și de a lua decizii la timp;
8) abilitatea de a vedea și de a sprijini avansate;
9) trăsături morale și etice ale caracterului.
Primul grup include următoarele calități: capacitatea de a subordona interesele personale publicului; abilitatea de a asculta critica, de a fi autocritica; participarea activă la activitățile publice; deținerea unui nivel ridicat de alfabetizare politică.
Al doilea grup combină următoarele calități: un sentiment de responsabilitate personală pentru sarcină; sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplina personală și disciplina exigentă de către ceilalți; nivel de estetică a muncii.
Al treilea grup include astfel de calități: disponibilitatea calificării, corespunzătoare poziției deținute; cunoașterea fundamentelor obiective ale managementului producției; cunoașterea celor mai bune practici de gestionare; durata activității în cadrul acestei organizații (inclusiv într-o funcție de conducere).
Al patrulea grup include următoarele calități: abilitatea de a organiza sistemul de management, munca sa; posesia unor metode avansate de management; capacitatea de a organiza întâlniri de afaceri; capacitatea de autoevaluare a capacităților și a muncii lor; capacitatea de a evalua capacitățile și forța celorlalți.
Al cincilea grup include calități precum abilitatea de a lucra cu subordonații; capacitatea de a lucra cu lideri ai diferitelor organizații; capacitatea de a crea o echipă coerentă; abilitatea de a selecta, aranja și fixa cadre.
Al șaptelea grup este reprezentat de următoarele calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra punerii în aplicare a deciziilor; capacitatea de navigare rapidă într-un mediu dificil, rezolvarea situațiilor de conflict; capacitatea de a observa psiho-igiena, abilitatea de a se controla; încredere.
Al optulea grup combină calitățile: capacitatea de a vedea noul; să recunoască și să sprijine inovatorii, entuziaștii și inovatorii, să recunoască și să neutralizeze scepticii, conservatorii, retrogradații și aventurierii; inițiativă; curaj și determinare în menținerea și implementarea inovațiilor; curajul și capacitatea de a lua un risc justificat.
Al nouălea grup include calități precum onestitatea, conștiința, decența, principiul; stabilitate, consistență, politețe; perseverență; sociabilitate, carisma; modestie, simplitate; curățenia și precizia aspectului, sănătate bună.
În fiecare caz special, din listă, se selectează acele poziții care sunt cele mai importante pentru o anumită poziție și o organizație (cu ajutorul experților) și calitățile specifice pe care un candidat pentru acea poziție trebuie să le adauge. Selectarea cea mai importantă calitate pentru a determina cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție ar trebui să fie calități deosebite care sunt necesare atunci când se aplică pentru un loc de muncă, iar calitatea care poate fi achiziționat destul de repede, obtinerea utilizate la locul de muncă după numirea sa.
După aceasta, experții desfășoară activități pentru a determina disponibilitatea calităților pentru candidații pentru o poziție vacantă și pentru a evalua gradul de proprietate al fiecărui candidat (pentru fiecare calitate). Candidatul care deține cel mai mult toate calitățile necesare pentru o poziție vacantă deține această funcție.
Un exemplu de evaluare a calităților de afaceri și personale ale managerilor este prezentat în tabelul. 4.2.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: