Cheltuind o mulțime de timp organizațional, financiar, de proprietate și alte probleme, managerii uită adesea că direcția de mișcare a organizației este stabilită de oamenii care lucrează în ea. Cu toate acestea, educația cadrelor este una dintre cele mai importante sarcini ale conducătorului, deoarece pe cât de mare va fi potențialul de personal al instituției, depinde atât prezentul cât și viitorul. Cum să recunoașteți potențialii angajați și, cel mai important, cum să vă dezvoltați abilitățile în beneficiul cauzei comune?
Orice organizație este angajată în instruirea angajaților, trimiterea acestora la tot felul de cursuri, cursuri, seminarii și conferințe avansate sau folosind un mecanism de mentorat. Dar nu toți aceștia efectuează o activitate internă orientată spre găsirea și cultivarea talentelor.
În același timp, este important nu numai să se creeze condiții de creștere profesională pentru toți specialiștii fără excepție, ci și să se pregătească așa-numita rezervă de personal - angajați-cheie, care în viitor pot fi încadrați în poziții responsabile sau locuri de muncă. O astfel de rezervă poate fi făcută de specialiști cu înaltă calificare (pot continua să lucreze în pozițiile lor, dar vor stabili bara pentru alții) și solicitanții de funcții de conducere.
În ambele cazuri, constituirea rezervei de personal necesită participarea directă a șefului instituției. Managerul trebuie să găsească motivația unui angajat sau a unui alt angajat, să ofere o sarcină pentru a dobândi noi cunoștințe și abilități și să ofere facilitățile și facilitățile necesare pentru punerea în aplicare a acestuia și să ofere sprijin.
Trei criterii de selecție
Pe lângă evaluarea muncii unui angajat, managerul ar trebui să stabilească dacă solicitantul are o motivație pentru dezvoltarea rezervelor de personal și ce anume este. Fără această etapă, toate eforturile de dezvoltare a capabilităților subordonaților vor fi inutile - angajatul pur și simplu nu profită de oportunitățile oferite. Pentru a preveni acest lucru, managerul trebuie să determine ce anume schimbă, învață și dezvoltă angajații instituției.
Motivele reale sunt indicate de ambițiile și dorințele oamenilor: cineva din colectiv poate fi orientat în mod clar spre promovare, cineva - la auto-actualizare în profesie și cineva poate aranja starea actuală a lucrurilor. Când identificăm aspirațiile personale ale personalului, este mai ușor să începeți cu angajați ambițioși (cu toate acestea, în cadrul acestui grup va fi necesar să se identifice cei care au ambiții în mod nejustificat de mari care nu corespund abilităților reale). Apoi, este necesar să se identifice candidații care au stima de sine scăzută - se pot arăta, dar sunt excesiv de modeste. În cele din urmă, este necesar să se stabilească care dintre angajați nu are dorința de a schimba ceva în munca lor. Șansele de a intra în rezerva personalului sunt, în primul rând, angajați cu ambiții pronunțate și abilități la fel de evidente și specialiști cu abilități, dar care nu prezintă ambiție.
Al treilea criteriu de selecție este pregătirea pentru învățare și abilitatea de a percepe noi cunoștințe. Fără astfel de calități, nu se poate ajunge la următorul nivel de dezvoltare, și acesta este exact ceea ce se așteaptă la creșterea profesională și a carierei.
A doua eroare este opusul primului: un nivel ridicat de pregătire este considerat unul scăzut și, în consecință, se folosesc tehnici de antrenament care au un caracter de directivă sau sunt destinate unui control total. Această metodă ar putea da un rezultat bun atunci când antrenează un începător, un angajat neexperimentat, dar un specialist calificat va fi nedumerit.
Cea de-a treia greseala se refera si la angajatii calificati - managerul crede uneori ca nivelul lor profesional este suficient pentru munca independenta si ca nu trebuie sa fie instruiti deloc. Prin urmare, astfel de subordonați pot fi lăsați la rândul lor, deși sunt cei mai buni angajați care sunt adesea cei mai dornici să se dezvolte.
Adică, angajatul potențial nu înțelege doar ceea ce face pentru el, ci și își dă seama că are cunoștințele necesare în procesul de lucru. Toate acestea doar sporesc motivația sa de dezvoltare și de muncă.
La rândul său, capul nu trebuie să se limiteze la emiterea unei sarcini (chiar dacă este "corectă"). Este necesar să se acorde sprijin secției în procesul de cercetare și realizare a noilor sale oportunități și, de asemenea, să îi dea dreptul să facă o greșeală.
Liderii le-au negat de multe ori subordonaților lor un astfel de drept, supunându-le la procese sau pedepsire, dacă nu pot să-și îndeplinească slujba după mai multe încercări. Deși ar fi mai bine să analizăm împreună situația actuală, să identificăm deficiențele și să găsim modalități de a le elimina.
Cu toate acestea, la cealaltă extremă - trecerea de lucru pe umerii capului -, de asemenea, să nu cadă. Șeful trebuie să-i ajute pe angajații promițători să facă față acestei sarcini în cadrul libertății de acțiune date, dar să nu facă această lucrare în locul subordonatului.
Dacă nu ați găsit informațiile de care aveți nevoie pe această pagină, încercați să utilizați căutarea de site:
Trimiteți-le prietenilor: