Programele de dezvoltare personală a managerilor devin din ce în ce mai populare astăzi. Unul dintre temele lor cheie este inteligența emoțională. Despre motivul pentru care acest concept devine atât de important pentru managementul de vârf și cum se dezvoltă inteligența emoțională - pentru cititorii portalului "Despre afaceri". spune Alexander Egorushkin. consultant și antrenor de afaceri al Grupului de consultanță "Aici și acum".
Cu doar câțiva ani în urmă, programele soft de dezvoltare a abilităților nu erau destinate conducerii superioare a companiilor, ci, mai degrabă, și-au luat locul în blocurile asociate creșterii personale. Să vedem de ce aceste calități devin relevante chiar acum.
Iată câteva motive pentru care în fiecare an aceste abilități vor fi din ce în ce mai solicitate.
Chiar și acum oamenii vin la compania care sa născut într-o lume fundamental diferită: ei nu înțeleg cum pot trăi fără Internet, fără Google, sunt complet diferită de timpul lor. Ei au o motivație diferită, alte valori, alte atitudini. Prin ea însăși, munca și munca grea nu sunt semnificative în sistemul lor de coordonate. Mai degrabă, este un mijloc de a obține totul.
Este evident că deja începem să ne confruntăm cu realitatea, când angajații au nevoie de abordări fundamentale diferite ale motivației. Aceste generații sunt mult mai dificil de făcut un efort pentru ei înșiși, dacă nu reușesc. În același timp, ei pot fi foarte productivi și instruiți rapid în cazul în care aceștia experimentează, de exemplu, o emoție de interes.
În acest caz, emoția de interes este una dintre cele mai productive - aceasta ne motivează să întreprindem acțiuni menite să satisfacem acest interes.
Dacă vrem ca angajații noștri să fie eficienți, atunci trebuie să învățăm astfel de emoții în rândul oamenilor să le apeleze și să le susțină.
Un exemplu. Un nou angajat sa alăturat companiei și, pentru o perioadă de timp, a lucrat foarte productiv. În timp ce era interesat - cu oameni noi și noi provocări. Dar treptat pasiunea pentru muncă a început să dispară: noutatea a încetat să mai fie o noutate, interesul a scăzut.
În acest moment, ar fi logic ca un lider să ia unele acțiuni menite să mențină o emoție de interes sau să provoace alte emoții productive. Dar acest lucru nu sa întâmplat.
Iar la un moment dat managerul a dat seama că subordonații lui lucrează cu tensiune și rezistență internă. În loc de interes, nu au venit alte emoții de resurse. Dimpotrivă, a existat o emoție de nemulțumire cu sine, pe care angajatul și-a petrecut mult timp luptând împotriva. Această emoție a survenit din faptul că managerul îi dăruia feedback-ului negativ angajatului, fără să se concentreze deloc asupra a ceea ce sa făcut bine, considerând astfel de lucruri ca fiind de acord.
În același timp, întărirea feedback-ului cauzează angajaților bucurie și încredere - emoții, pentru a obține ceea ce suntem gata să facem. Adică, avem emoții de interes și de așteptare în legătură cu emoția de bucurie.
Pentru a ne lăuda, suntem gata să realizăm chiar acele sarcini pe care nu le place.
În această situație, reacția pozitivă a fost tocmai instrumentul care urma să înlocuiască noutatea. O astfel de soluție simplă ar putea schimba în mod fundamental comportamentul unei persoane prin schimbarea emoțiilor sale.
Când au început să înțeleagă situația, sa dovedit că angajatul se teme că nu va putea să răspundă așteptărilor capului. El simte o emoție de frică. Dar, în loc să vină și să discute în mod deschis despre preocupările lor (cel mai probabil, și el era frică de lider), el a decis să scrie o declarație. În același timp, emoția a fost cauzată de inconsecvența imaginilor lumii liderului și a angajatului, și nu de fapte reale. Dacă liderul ar putea citi în timp manifestările fricii, ar putea face ceva.
De fapt, emoțiile ar trebui să fie pentru noi semnale că totul este bun sau, dimpotrivă, că trebuie să schimbați ceva. Putem vedea manifestarea emoției, dar nu va funcționa în capul altcuiva.
Ambele exemple arată cum anumite semnale în comportamentul angajaților sunt de fapt manifestări ale emoțiilor, la care există din nou cauze. Iar intelectul emoțional dezvoltat ne permite să observăm, pe de o parte, emoțiile în timp, iar pe de altă parte să construim o relație de cauzalitate și să înțelegem cum să influențăm mai bine situația.
Impactul manifestărilor comportamentale nu va avea un rezultat semnificativ, în acest caz este necesar să-și îndrepte eforturile către cauze.
Desigur, șeful unei companii mari nu poate merge după fiecare angajat și să vadă ce se întâmplă cu el. Dar fiecare lider poate și ar trebui să acorde atenție acestor lucruri. La urma urmei, una dintre principalele funcții ale managementului este de a gestiona oamenii astfel încât să-și poată face bine treaba. Gestionarea prin emoții este una dintre cele mai "verzi" moduri de până acum. Pentru că aduce satisfacție atât companiilor, cât și angajaților.
Odată cu trecerea la vârsta de informare, rata de transfer a informațiilor a crescut astronomic. Și aceasta ne obligă să reacționăm rapid și să implementăm schimbări.
Modificările în sine provoacă emoții negative - și cu cât sunt mai mult simultan și viteza lor este mai mare, cu atât mai intensă sunt aceste emoții. În practica de zi cu zi suntem obișnuiți să le numim rezistență.
Într-o anumită situație, rezistența poate consta în emoții cum ar fi confuzia, surpriza, anxietatea, teama, tristețea, nemulțumirea, supărarea și, în unele cazuri, chiar mânia. Și în acest sens, este mult mai ușor să descompunem rezistența la emoții specifice și să acționăm direct dintr-un motiv mai restrâns decât să luptăm la nivel global împotriva rezistenței, fără a înțelege cu adevărat ce anume stă la baza ei.
Există 2 componente principale:
- Trebuie să vă puteți gestiona propria atitudine față de schimbările externe. Liderii trebuie să facă față rapid acestor emoții negative, pentru a putea reacționa la situație, mai degrabă decât să se agațe de atitudinea lor față de aceasta. După cum spune Dr. Yitzhak Adizes, "cine câștigă cel mai rapid în situația schimbată" câștigă. "
- Trebuie să ne amintim de rezistența în mintea angajaților noștri. Șeful ia o decizie, îl prezintă subordonaților. Dar motivația pentru schimbările regulate în rândul angajaților este mult mai mică decât cea a managerilor care înțeleg cel puțin motivul pentru care este necesară această schimbare sau modul în care aceasta va afecta compania.
De fapt, din cauza accesului la informații și a unei perspective mai sistematice a ceea ce se întâmplă, puterea emoțiilor negative de la schimbările în manageri este semnificativ mai mică decât cea a angajaților.
Funcția inteligenței emoționale în acest caz nu este numai identificarea emoțiilor și a cauzelor lor, ci și construirea strategiilor de influențare a acestor cauze. Deci, pentru a realiza o schimbare în fondul emoțional din cadrul companiei.
Sau, așa cum este obișnuit să spunem recent, pentru a scădea nivelul de anxietate.
Un exemplu. Într-una dintre companii, managementul a decis să treacă la un nou sistem CRM. Un astfel de proiect complex (și toată lumea era convinsă că acest proiect pur și simplu nu era de ajuns) a provocat o mare rezistență. Managerii de linie au găsit întotdeauna o mulțime de motive pentru care de acum, acest lucru nu poate fi făcut deloc. Apropo, motivele păreau respectuoase.
Analizând situația, managerul a dat seama că rădăcina problemei a fost temerea managerilor de linie în fața pierderilor imense de timp (de a conduce două sisteme în paralel și nu se știe cât de mult timp). Pentru a reduce nivelul de frică, sa decis să se facă un diagnostic al vechiului CRM, în care toți participanții vor participa.
Văzând întreaga listă de probleme și cantitatea de timp și informații pierdute de zi cu zi, angajații nu au uitat doar de frică, ci și au început să aștepte - când toate aceste probleme s-au terminat.
Implementarea noului CRM împreună cu scrierea sarcinii tehnice a durat 6 luni. Este important de remarcat: introducerea a avut loc practic fără participarea directorului general - numai pe emoțiile așteptărilor bucuriei angajaților și dorința lor de a-și rezolva propriile probleme.
Un alt exemplu. Emoțiile negative nu sunt întotdeauna rele. Unul dintre prietenii mei, proprietarul unei companii de paintball, tocmai a terminat construirea unui loc de joacă, o săptămână mai târziu a ars. Majoritatea oamenilor aflați într-o astfel de situație ar fi confuzi, ar avea emoții precum tristețea, uimirea. Dar acest om a fost supărat, iar în energia furiei (și aceasta este o emoție foarte energo-resursă) a găsit puterea de a face față șocului și a dezvoltat un nou model de afaceri.
El a început să călătorească în mod activ la alte site-uri și să organizeze jocuri în care oamenii le-a găsit convenabil. Am schimbat echipamentul și format (schimbat la eticheta laser). Acum are 3 site-uri proprii și afacerea se dezvoltă cu succes.
Dar dacă în acel moment "plutea", ezită, atunci concurenții nu ar avea nimic să-și ia înapoi cota de piață, care să câștige înapoi este foarte dificilă.
De fapt, și cu angajații noștri: atunci când le punem în fața lor sarcini foarte complexe, aparent imposibile, uneori este logic să le adăugăm ca resursă o emoție de furie.
În ambele exemple vorbim, pe de o parte, despre gestionarea emoțiilor, pe de altă parte - despre utilizarea lor pentru rezolvarea problemelor foarte aplicate. Iar acest lucru ar trebui să fie capabil să facă fiecare manager: să vadă resursele angajaților săi sau să-i creeze pentru a beneficia în mod util compania.
Articole similare
-
Inteligența emoțională - de ce este nevoie de directori și companii
-
Căutând un lider cum să evalueze inteligența emoțională a unui candidat
Trimiteți-le prietenilor: