După cel de-al doilea război mondial, sa format un nou concept: corporația ca organism. În concordanță cu aceasta, corporația a fost dotată cu scopuri și viață proprii. A început să creadă că principalele sale obiective, ca orice alt organism, sunt supraviețuirea și creșterea. Profiturile corporației au început să fie tratate în același mod ca și oxigenul pentru un organism viu: necesitatea, dar nu sensul vieții.
Datorită dispersiei largi a proprietății corporatiste și a naturii sale din ce în ce mai temporare, din cauza speculațiilor stocurilor, apelurile conducerii de a urma revelațiile divine au încetat să inspire încredere. Managerii au trebuit să-și asume întreaga responsabilitate pentru deciziile lor.
Odată cu introducerea și difuzarea automatizării, conținutul forței de muncă din partea tehnică a crescut semnificativ, deoarece formarea a devenit o parte esențială a lucrării. Investițiile în educația și formarea lucrătorilor s-au transformat într-unul dintre principalele cheltuieli, ceea ce a făcut ca înlocuirea lucrătorilor să fie și mai scumpă. Cu cât mai multă calificare, atunci muncitorul dobândit, cu atât mai dificil a devenit șefului său să-i spună cum să facă lucrarea. De exemplu, puțini manageri ar putea instrui un programator sau un pilot. Managerii ar putea specifica ce produs sau rezultat au nevoie, dar nu cum să-l obțină. Astfel, creșterea conținutului tehnic al operei efectuate cu ea a sporit tot mai mult libertatea artiștilor angajați și dependența de ei.
Pe măsură ce calificările lucrătorilor au crescut, au devenit din ce în ce mai puțin dispuși să asculte orbește organizațiile care le angajaseră. Au început să se simtă profesioniști. Prin urmare, nevoile și cerințele lor personale au devenit o preocupare crescândă pentru angajatorii care au nevoie de abilitățile lor. Acest lucru, în aceeași măsură, cum arată și E.E. Jennings, se aplică managerilor.
Apoi a venit al doilea război mondial și a avut nevoie de inovații la toate nivelurile; aparent, nimeni nu poate cunoaște suficient pentru a menține viabilitatea societății.
Corporațiile au început să parieze pe etica loialității tinere, care încă nu a fost hipnotizată.
Încrederea tinerilor lideri a sporit că își pot gestiona cariera. Când au văzut că progresul a fost dificil, ei căutau alte oportunități.
Cel mai mobil a primit cea mai bună șansă de a câștiga experiență; mobilitatea a fost alimentată de competență, ceea ce, la rândul său, a contribuit la mobilitate. Cifra de afaceri rapidă a managerilor a devenit un fapt.
Un aflux intensiv de tineri manageri talentați în sfera afacerilor ar putea, de asemenea, să distrugă ideea de corporație ca mașină, chiar dacă nu se ține seama de nemulțumirea lucrătorilor. Principala funcție a acestui nou grup de manageri a fost, după cum arată Jennings, de a inova - o antiteză directă față de comportament ca o mașină. Ideea unei corporații ca organism a fost mai greu de discreditat. A fost tentant să fie considerat creierul corporației. Cu toate acestea, creierul oferă doar, distruge alte persoane luate împreună - corpul corporației și mediul său. Într-un mediu turbulent postbelic, managerii și-au dat seama rapid că principala problemă cu care trebuie să se ocupe este managementul oamenilor. Cei care s-au întors din serviciul militar nu mai doreau să fie tratați ca niște mașini, au experimentat-o în armată. Ei au cerut ca ei să fie luați în considerare cu cererile și speranțele lor personale. Nu a fost greu de evitat tratarea lor ca indivizi care au propriile scopuri și au valoare nu numai pentru lumea exterioară, ci și pentru lumea interioară.
Tinerii, care au completat forța de muncă, au crescut în familii și au primit educație în școli, unde a fost permisă tot mai multă libertate de comportament. Produsul unei asemenea educații nu este ușor de subordonat autorităților. În plus, creșterea continuă a bogăției țării a făcut ca privațiunile economice să fie și mai puțin reale. Din aceste și alte motive, filosofia muncii a fost în mare măsură subminată.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: