Și de ce nu funcționează o abordare sensibilă, iar producția slabă nu este altceva decât o abordare rezonabilă a organizării proceselor, dar ceva împiedică mulți directori să o aplice în companiile lor, vom vorbi despre asta astăzi.
Deci, povestea unui martor ocular:
O fabrică de construcții de mașini a doborât un contract de la o producție străină de mașini, care trebuia să fie localizată maxim. Contractul a constat în producerea unei bucăți de fier. Străinii, trebuie să spun, sunt foarte familiarizați cu realitățile construirii mașinilor noastre, astfel că transportorul contractorului a fost echipat la ieșire cu un scaner volumetric cu laser care nu permitea căsătoria. Sarcina a fost aceea de a configura software-ul bazat pe Websphere MQ, care a procesat datele de pe scaner și le-a adăugat pe Internet în programul SAP al unei companii străine. Într-o zi, în vizita la atelier, am văzut niște bărbați îmbrăcați în haine speciale și am făcut niște linii de transfer convulsive de la scaner la transportor și înapoi. Ei au fost lăcătuși pe "escaladarea" sistemului de control al calității. Aveau câteva piese de referință, care, evident, au alunecat prin scaner. Și, pentru a înșela contorul, prin scanner, aceste detalii au fost ratate, de-a lungul timpului, și asta sa întâmplat în transport.
Mai mult, după cum sa dovedit, în depozit se afla un volum săptămânal de produse finite standard, care a fost pus de mâini pe transportor atunci când controlul calității a venit de la client. De mult timp, străinii nu au putut înțelege unde a dispărut problema și scanerul a fost schimbat de trei ori. În următoarea noastră vizită de instalare a unui nou scanner, am constatat că străinii au echipat transportorul cu o bucată suplimentară de etichete RFID pentru lipirea fierului. Mai puțin de o lună, când echipa de lăcătuși pe "erecție" a fost finalizată cu un pluton de reabsorbitori cu generatoare de aburi.
Din această povestire este clar că angajații diviziei, nefiind motivați să atingă obiective "străine", vor găsi întotdeauna multe modalități de a "înșela sistemul". Cu toate acestea, scopul muncitorilor a fost acela de a "flata" reprezentanții companiei străine și, pentru acest scop, au făcut o treabă minunată. În același timp, este clar că potențialul angajaților de a implementa îmbunătățiri în acest proces este foarte mare, dar, din nefericire, nu este direcționat în direcția greșită.
De vreme ce direcționați energia "rezistenței la schimbări" a lucrătorilor, în direcția corectă?
Avem nevoie de un sistem de motivare construit în așa fel încât obiectivele angajaților și ale companiei să coincidă.
Eh înfășurat, poate spuneți, este la fel de clar, dar cum să o faceți?
Motivația angajaților se petrece, atât externă, cât și internă, în legătură cu motivația externă, este mult scrisă și există multe sisteme și abordări, deși aici există multe secrete profesionale. Dar vreau să acord o atenție deosebită motivației interne, deoarece eficacitatea motivației externe este direct legată de cât de profund lucrăm cu cei interni.
Acesta este un caz special, dar cum să creați un sistem astfel încât angajații companiei să aibă ochi arzători, căutând oportunități de îmbunătățire a proceselor de afaceri și implicând alți angajați în ea în mod constant.
Aici merită să vorbim despre cultura corporativă a companiei și impactul ei asupra eficacității implementării schimbărilor.
Pentru introducerea schimbărilor, este necesar "sol fructuos", deoarece pentru aceste schimbări solul este tocmai nivelul de dezvoltare a culturii corporative a companiei.
Schimbarea culturii în sine este un subiect foarte complex.
Compania Toyota a realizat acest lucru în anii 80 ai secolului al XX-lea, când
Globalizarea Toyota a început, în special în SUA. Toyota sa confruntat atunci cu problema implementării abordărilor Toyota în companii cu valori complet diferite. Lucrarea de a-și răspândi cultura de afaceri în întreprinderile străine, care a fost desfășurată de Toyota, a fost foarte laborioasă și a necesitat costuri ridicate. În lumea de astăzi în schimbare rapidă, sunt necesare schimbări rapide, inclusiv cultura corporativă. Există aspecte importante care afectează în primul rând viteza de implementare a schimbărilor în orice companie.
Cum să determinați ce instrument să utilizați într-o anumită companie și cât de eficient și sistematic sunt adoptate aceste instrumente?
Unul dintre indicatori poate fi rezultatul financiar al companiei și acesta este un indicator foarte important, dar nu este un secret că firmele care lucrează în cadrul ordinului de stat au adesea performanțe financiare destul de bune din cauza lipsei concurenței pe piață și a sprijinului structurilor statului. Dar există un sistem de producție la aceste unități care este similar cu sistemul de producție Toyota, în măsura în care sistemul companiei este "sănătos".
Este nevoie de un anumit instrument pentru a urmări evoluția culturii corporative a companiei.
Este important să înțelegem că abordările la diferite etape ale evoluției culturii sunt complet diferite. Și asta ar înțelege la ce nivel de dezvoltare a culturii este compania, propun să folosesc amploarea evoluției culturii corporative a companiei, Fig.
Foarte adesea companiile care încep să implementeze sistemul de producție încep să implementeze simultan un set mare de instrumente de producție Lean, iar rezultatul este adesea trist, angajații se unesc împotriva managementului și se sabotează noi abordări la locul de muncă. Și totul este că terenul nu este încă pregătit pentru introducerea schimbărilor în companie, așa că trebuie să pornim întotdeauna, în primul rând, cu diagnosticul sistemului de producție existent, să înțelegem la ce nivel de cultură este compania și să continuăm să lucrăm la pregătirea solului pentru schimbare. Sistemul propriu de producție există deja în orice companie, deoarece există deja procese de afaceri și un sistem de comunicare între ele, dar cum este eficient acest sistem, vor apărea aici diagnosticarea.
Pe baza rezultatelor obținute, este posibil să se înțeleagă ce abordări și instrumente de producție slabă în acest stadiu al dezvoltării sistemului sunt necesare pentru dezvoltarea ulterioară.
Trimiteți-le prietenilor: