În timpul perioadei sovietice, fiecare companie a cultivat cu grijă maeștri și regizori de la propriii specialiști cu diferite grade de talent. Dacă este necesar, nu prea gândeam. "Fluxul" în străinătate nu a fost permis, migrarea la concurenți nu a fost într-o manieră combativă. Banii și timpul petrecut pentru instruirea sau recalificarea lucrătorilor s-au întors întotdeauna la companii sub formă de "mâini de aur" sau "capete luminoase". Perestroika a tăiat această practică la rădăcină. Apoi, ca de obicei, au luat capul, dar nu l-au putut întoarce, era prea mult să se schimbe. Invenția bicicletei a fost preluată deja în epoca relațiilor de piață bine formate, este bine, idei similare au venit la noi din străinătate. Copilul a fost botezat o rezervă cadre și a luat-o cu o răzbunare. Ideea nu este nici nouă: ea a funcționat atât de bine înainte, și a devenit deja o tendință de modă, iar disputele încă nu dispar.
Avem nevoie de o rezervă de personal? Este vorba doar de un exercițiu sau de un instrument cu adevărat de lucru pentru instruirea receptoarelor într-o poziție superioară? Și de ce multe proiecte pentru formarea și dezvoltarea rezervei de cadre se termină în modul cel mai dezastruos? Înainte de a analiza aceste întrebări, voi da câteva exemple.
O mare companie rusă. Numărul de mai mult de 7 mii de angajați. La ordinele directorului general se formează rezervele de personal ale managerilor de vârf și de mijloc. Toți candidații sunt evaluați pentru competențe. Se întocmește un plan individual de dezvoltare cu toată lumea. Pregătirea rezerviștilor de nivel mediu este efectuată de Universitatea Corporativă a companiei, de conducere # 151; una dintre cele mai mari universități din Rusia.
Primul an de studiu. Programul merge bine. Participanții sunt activi. În cursuri și cursuri # 151; camere pline. Reserveștii dezvoltă și implementează diverse proiecte pentru dezvoltarea întreprinderii.
Al doilea an de studii. Compania începe să se schimbe. Angajații (inclusiv mulți rezidenți de nivel mediu) se află sub reducere. Restul, fără a vedea perspectivele, nu mai participă la cursuri conduse de Universitatea Corporativă. Lucrul cu legătura superioară este, de asemenea, în scădere. Din 14 rezervnici doar 8 sunt activi, restul 6 sunt în mod oficial în rezerva personalului. Al doilea an de implementare a programului este considerat practic eșuat.
Ca rezultat al celor doi ani de lucru pe proiect, doar doi lideri ocupă poziții superioare. Restul rămân fie în posturile lor, fie cad sub contracție.
În ambele cazuri, formarea organizațiilor rezerviști au cheltuit mai multe milioane de ruble. De fapt, banii au fost aruncate în vânt. Pentru a înțelege de ce două mari companii, de succes s-au găsit în această situație, precum și multe alte companii nu se poate pune în aplicare în mod eficient un program de formare și dezvoltare a rezervei de personal, este necesar să se uite la companie, ca un singur trup, să-l reprezinte ca un sistem, toate părțile care afectează fiecare prieten și depind unul de celălalt.
Lucrul în calitate de angajat intern al companiei în trecut, și în calitate de consultant de conducere în prezent, am dezvoltat clasificarea companiei în ceea ce privește abordările în ceea ce privește managementul personalului. Conform acestei clasificări, toate organizațiile pot fi împărțite condițional în 4 grupe, în funcție de ceea ce se află în prim plan # 151; sistem ca cea mai mare valoare, sau angajat. De ce exact aceste criterii stau la baza clasificării, vă întrebați și de unde vin? Cu mintea, căutând tot să accepte și în jurul valorii de a da o anumită formă și concept, în colaborare cu diferite companii și a efectuat sute de interviuri cu manageri și angajați, am ajuns la concluzia că politicile de gestionare a resurselor umane afectează aceasta orientare profit sau costuri în legătură cu cei care stau la capul colțului # 151; oameni sau sistem. Și dacă vă uitați acum la compania dvs. prin această prismă, atunci imediat determinați locul companiei dvs. în acest concept.
Să analizăm mai detaliat fiecare grup:
1. "PEOPLE-WINDOWS". În astfel de companii, un accent deosebit pe SISTEM și pe REDUCEREA COSTURILOR, care se manifestă în toate domeniile companiei.
Nivelul de ZP este mai mic decât piața, există un sistem de prime pentru unitățile de afaceri. În alte unități, sistemul bonus este fie absent, fie funcționează formal, fără a contribui la eficiența companiei.
Modelele de motivare vizează excluderea celor inutile. În companiile din acest grup, motivația este construită nu numai pe bonusuri pentru realizări, ci și pe sancțiuni pentru orice lipsă și lipsă de rezultate.
Formarea și dezvoltarea personalului este minimă. Aceștia sunt instruiți în astfel de companii doar dacă acest lucru este necesar pentru sistem și este efectuat pe cheltuiala angajaților. În aceste companii, învățământul profesional și obligatoriu este bine dezvoltat, fără de care societatea nu poate exista în mod efectiv. Trainingul de formare și formarea specialiștilor în practică nu este practic dezvoltat și apare în principal la inițiativa directorului general sau a șefilor diviziilor structurale. Dacă formarea provine de la centrele de pregătire # 151; acest lucru este perceput cel mai adesea negativ cu cuvintele "nu distrageți oamenii noștri de la locul de muncă, dacă voi înșivă nu aveți nimic de făcut. “.
Dezvoltarea rezervelor de personal se realizează numai atunci când sistemul o cere. Dacă rezerva de personal nu este necesară din sistem pentru un motiv oarecare # 151; formarea și dezvoltarea lui devine fie formală, fie încetează cu totul. Oportunități de creștere există doar pentru cei care se potrivesc cu acest sistem independent de alți indicatori. Cel mai adesea, selecția se face formal conform recomandărilor liderului, mai puțin frecvent - sistematic, pe baza criteriilor dezvoltate, dar nici disponibilitatea acestora nu este întotdeauna obiectivă.
Metodele intangibile pentru motivarea personalului sunt minime, limitate de buget și depind adesea în mare măsură de inițiativa de management în unități specifice.
Conducătorii companiei sunt identitatea managerului, precum și "bastonul și morcovul". În astfel de companii, mult depinde de lider, la inițiativa căruia se întâmplă totul în unitate. Astfel de lideri au funcția "barieră" # 151; proteja subordonații lor de impactul prea mare al sistemului.
2. "JUICY". În astfel de companii, un accent deosebit pe sistem și profit, care se manifestă în toate domeniile companiei.
Cultura corporatistă este rigidă. Angajații, la fel ca în primul grup, sunt percepuți ca "știfturi" în mașinile mari ale companiei. Îți îndepliniți și îți depășești planurile - ești un erou și ți se dau preferințele potrivite, dacă nu îți îndepliniți planul - ești rigid eliminat din sistem ca fiind inutil. Oamenii "strângeți în plin" și le dau șansa să crească atâta timp cât sunt eficienți. De îndată ce eficiența scade # 151; angajatul merge pe stradă. Spre deosebire de primul grup, este susținută aici numai inițiativa care asigură rentabilitatea companiei și care poate fi generată de bani.
Nivelul ZP este ridicat în rândul angajaților unităților de afaceri care îndeplinesc și depășesc planurile și sub nivelul pieței # 151; pentru restul. Sistemul KPI este destinat în primul rând realizării profitului și într-o mai mică măsură # 151; pentru a reduce costurile.
Modelele de motivare vizează menținerea celor mai bune și stoarcerea celor slabi - criterii KPI dure și criterii de evaluare. Modelele sunt pe deplin aliniate pentru a obține profit și sunt legate de indicatorii dificili de afaceri.
Formarea și dezvoltarea personalului sunt maximizate pentru unitățile de afaceri (până la 90% din formarea totală) și minim (10%) pentru toate celelalte unități. Întregul buget este direcționat către unitățile de vânzări de formare, conducerea nu scapă de cumpărarea de programe de formare costisitoare și de cursanți eminenți de afaceri eminenți. Se lansează diverse forme de formare și dezvoltare a unităților de afaceri: de la asistență în teren, formare față-în-față, la sesiuni de coaching personal și discurs de motivare.
Dezvoltarea rezervei de personal se realizează numai atunci când este justificată pentru afaceri. Practic, rezerva de personal este formată pentru sarcini specifice de afaceri, poziții sau schimbări care sunt implementate în companie. Rezerva de personal este supusă unor cerințe stricte, atât la intrare, cât și în timpul procesului de pregătire. Este ușor să "zboară" din rezerva personalului, de exemplu, în mod sistematic, să nu faci teme sau să frecventează cursuri. Pe dezvoltarea rezervelor de personal nu salvează, atrăgând cei mai buni experți și companii de consultanță. Ei o fac sistematic, investind mult timp, efort și resurse. În schimb, ei solicită întoarcerea completă, disponibilitatea de a se grăbi "în luptă" într-o altă regiune, o ramură, în dezvoltarea unei noi direcții etc.
Metodele intangibile de motivare a personalului minim pentru „mijlocasi“ și angajații unităților de sprijin, și variate pentru cel mai bun (de exemplu, un mic dejun de afaceri cu manageri de top ai companiei, merge la teatru, sărind în tunelul de vânt și așa mai departe. D.).
Driverele companiei sunt rezultatul indicatorilor de afaceri. Fiecare angajat este măsurat prin indicatori de afaceri, iar dacă tu # 151; cel mai bun, atunci întregul sistem va funcționa pentru dvs., pentru păstrarea și promovarea dvs. Rolul unui lider în astfel de companii este minim.
3. "PERSONAL # 151; VALUE ". În astfel de companii, o atenție deosebită pe angajați și pe REDUCEREA COSTURILOR.
Cultura corporativa este familia. personal # 151; aceasta este valoarea companiei și foarte mult făcut pentru ei. De regulă, în astfel de organizații, oamenii lucrează mult timp (5 ani sau mai mult), majoritatea personalului # 151; ei sunt prieteni apropiați, rude. În astfel de companii, cele mai des se încadrează în recomandările angajaților existenți, aceștia sunt dificil de a obține din partea lor, în special la pozițiile de conducere. Cu nepotismul puternic, rezultatul poate suferi, deoarece nu-i declanșează "propriul". În astfel de companii, schimbările au loc cu un scârțâit, pentru că dacă nu sunt acceptate, ele nu acceptă totul și toată lumea, ca o singură familie, se opune acestor schimbări. Inițiativa este încurajată, tuturor i se dă șansa de a încerca, chiar dacă acest lucru nu duce la indicatori mari, principalul lucru # 151; astfel încât să contribuie la menținerea și dezvoltarea personalului.
Nivelul ZP este la nivelul pieței sau ușor mai scăzut, salariile mari sunt o raritate (există o firmă de construcții la Moscova, unde ZP este foarte mare și nu este legată de indicatorii de afaceri # 151; dar aceasta este o excepție de la regula generală). Compania are un sistem de bonusuri pentru toate unitățile.
Modelele de motivare vizează continuitatea, reținerea tuturor angajaților companiei, indiferent de eficiența și indicatorii de afaceri.
Formarea și dezvoltarea personalului este aceeași pentru toți angajații, dar cel mai adesea haotic, nu sistemic și organizat pentru orice solicitare specifică. Practic, formarea are loc în unul din două moduri: 1) o dată pe an, calitativ și pentru o mulțime de bani; 2) de mai multe ori pe an cu costuri minime.
Dezvoltarea rezervei de personal este efectuată în principal pentru a păstra personalul. Fiecare angajat are oportunități de creștere profesională și de carieră, dar din cauza bugetului limitat, formarea și dezvoltarea rezerviștilor sunt de obicei efectuate de la sine și nu în mod sistematic. În rezerva de personal, aproape toată lumea este recrutată sau pe criterii formale. În general, rezerva este recrutată pentru viitor și cel mai adesea după eliberare, conducerea nu știe ce să facă cu ea în continuare. În pregătirea pentru rezerviști sunt loiali, nu prea solicitanți de ei în schimb.
Metodele intangibile pentru motivarea personalului sunt diverse, însă sunt limitate de la buget. Încercați să aplicați diferite metode, dar cu utilizarea puterii lor și cu costuri minime. De exemplu, consumul de ceai în comun, participarea la evenimente sportive domestice etc.
4. "PERSONAL ÎN STYLUL FANULUI". În astfel de companii, un accent deosebit pe angajați și pe primirea de profituri.
Cultura corporativa este loiala. personal # 151; aceasta este valoarea companiei și foarte mult făcut pentru ei, dar, spre deosebire de al treilea grup, banii pentru personalul nu regretă. De obicei, în astfel de companii, cifra de afaceri scăzută, deoarece organizația îndeplinește toate nevoile angajaților ori de câte ori este posibil și le oferă oportunități ample de auto-realizare și dezvoltare. Orice angajat poate adresa direct problema sau ideile sale conducerii superioare a companiei și să fie sigur că problema sau ideea sa va fi luată în considerare și va ajuta în soluționarea și implementarea acesteia. Inițiativa este încurajată, angajatului îi este dată șansa de a-și realiza ideea, dacă permite companiei să aibă mai mult succes. Totul este stabilit pentru profit și dacă angajatul știe cum să-l îmbunătățească, atunci lăsați-l să meargă și să acționeze, iar sistemul vă va ajuta. Rezultatul este mai important și nu respectul pentru sistem, ierarhie, reguli și reglementări existente.
Nivelul ZP este ridicat sau mai mare decât piața, este indexat anual. Remunerația forței de muncă este ridicată pentru toți angajații departamentelor diferite. Sistemul KPI are drept scop obținerea unui profit, iar în cazul performanței indicatorilor de afaceri, nivelul salariilor poate fi foarte ridicat, în special în unitățile de afaceri.
Modelele motivaționale au drept scop păstrarea personalului tuturor unităților structurale, în special celor mai bune, care iau inițiativa și se concentrează asupra rezultatului.
Formarea și dezvoltarea personalului: compania oferă oportunități nelimitate pentru creșterea profesională și profesională. Aproape de la prima zi de lucru în companie, cu fiecare angajat se construiește un sistem de formare și dezvoltare. Orice angajat se poate îmbunătăți în toate domeniile și sferele, chiar dacă funcțional nu este legat de ele. De exemplu, să învețe limba engleză, să învețe cum să creeze și să efectueze prezentări etc.
Dezvoltarea rezervei de personal este construită sistematic la toate nivelurile. Toți angajații au oportunități de creștere profesională și, cu potențialul angajatului, compania este pregătită să o dezvolte și să o dezvolte. Pentru fiecare poziție din cadrul organizației există criterii bine definite pentru selectarea rezerviștilor (model de competență managerială, standarde profesionale). Sunt create toate condițiile pentru dezvoltarea membrilor rezervei de personal, atât în stadiul pregătirii cât și după eliberare: sunt susținute, fiecare este supravegheat de un curator de lideri de rang înalt, stagii, schimb de experiență etc.
Metodele intangibile de motivare a personalului sunt diverse și interesante, chiar și în ceva neobișnuit. Organizațiile investesc foarte mult în metode nemateriale de motivație și o fac sistematic, satisfăcând aproape toate nevoile angajaților lor. În astfel de companii există săli de relaxare, zone de recreere, mese gratuite, călătorii gratuite pentru cei mai buni angajați, întâlniri cu managementul de top etc.
Conducătorii companiei: ВАУ! Echipa! Fiecare angajat simte importanța pentru companie și simte contribuția sa la dezvoltarea companiei. Toate acestea contribuie la motivarea angajatului pentru a obține performanțe ridicate.
Caracteristicile enumerate descriu compania în condiții de stabilitate. Dacă există o schimbare în compania în sine sau există o criză în industrie, țara, caracteristicile se schimbă. Astfel vor arăta grupurile descrise mai sus în condițiile de instabilitate:
Bineînțeles, întreaga listă de caracteristici poate să nu fie prezentă în nici o companie particulară, în timp ce concentrarea asupra acestui sau acelui tip de management rămâne. Înțelegând prioritățile companiei, puteți anticipa posibilele riscuri și consecințe în lucrul cu rezerva de personal. Să analizăm mai detaliat avantajele, dezavantajele, riscurile și amenințările pe care le are fiecare grup în lucrul cu rezerva de personal.
Analizând toate cele de mai sus, să încercăm să răspundem la întrebările care au fost exprimate la începutul articolului. După cum arată clasificarea descrisă de noi, diferența de formare și dezvoltare a rezervei de personal pentru fiecare grup este foarte semnificativă. Această diferență devine adesea "piatra de poticnire", fără a observa care dintre ele poate rămâne "fără muncă", care deține cele mai bune și mai eficiente programe și proiecte. Merită să dezvolți rezerva de personal? Răspunsul meu merită cu siguranță. Doar pentru a lua este necesar, înțelegerea ce se află în spatele fațadei acestei sau acelei companii, ce capcane se vor întâlni în lucrare, unde va conduce fluxul general și ce curente invizibile vor ajuta să ajungă la malul drept.
Ei bine, "în gustare" voi dezvălui câteva secrete. Ca o "cireșă" pentru o plăcintă aproape gata, propun factori de succes. Aceste recomandări vor contribui la evidențierea etapelor care duc la realizarea și dezvoltarea cu succes a rezervei de personal.
Factorii de succes ai Reservei de Resurse Umane:
Formarea și dezvoltarea rezervei de personal # 151; aceasta nu este doar o sarcină foarte importantă, ci o sarcină strategică importantă. Cu o abordare sistemică, această activitate nu numai că va contribui la viitor, ci va schimba și prezentul.
Trimiteți-le prietenilor: